Инструменты методики АЦТ, часть 26: продажи решений (Solution Selling), СПИН-продажи (SPIN Selling), методика Challenger (Challenger Sale) и платформы электронной коммерции (E-commerce)

Это двадцать шестая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Открываем группу D «Клиенты и рынок», подгруппу D1 — инструменты D1-01, D1-02, D1-03 и D1-04.

Группа D переносит предмет рассмотрения с внутренней организации предприятия на его отношения с рынком. Первые три инструмента этой статьи относятся к методам сложных B2B-продаж и различаются ролью, которую продавец берет на себя в работе с клиентом. Продажи решений (D1-01) строят предложение вокруг проблемы клиента. СПИН-продажи (D1-02) выявляют эту проблему через последовательность вопросов. Методика Challenger (D1-03) предлагает клиенту новый взгляд на его задачи. Четвертый инструмент, платформы электронной коммерции (D1-04), относится не к методу продажи, а к каналу, в котором сделка совершается без физической точки продажи. Первые два инструмента методика относит к простым (10 и 12 часов), два других — к средним по сложности (по 24 часа).

D1-01 — Продажи решений (Solution Selling)

Откуда появился инструмент. Подход сформировался в середине 1970-х в сфере продажи сложной вычислительной техники. Специалист по продажам Фрэнк Уотс, работавший в компании Wang Laboratories — одном из крупнейших производителей вычислительных систем того времени, — столкнулся с типичной для отрасли трудностью: продукты были технически сложными, а покупатели не обладали технической подготовкой и не могли соотнести перечень характеристик товара с результатом для своего дела. В 1975 году Уотс предложил обратный порядок работы: начинать не с описания продукта, а с задачи клиента, и двигаться от нее к решению. С 1982 года он преподавал метод как независимый консультант, в том числе провел семинар в компании Xerox. В структурированную методику с обучением и книгой подход превратил Майкл Босворт, основавший в 1983 году одноименную компанию.

Суть и механика. Продажи решений — подход к B2B-продажам, при котором предложение строится вокруг конкретной проблемы клиента, а не вокруг свойств продукта. Продавец действует как консультант: сначала выявляет проблему в деле клиента, усиливает понимание ее последствий и лишь затем предлагает продукт как способ ее устранения. Цель — создать ценность для бизнеса клиента, а не получить краткосрочную выгоду от разовой сделки. Такой порядок работы повышает вероятность сделки, поскольку клиент видит связь между покупкой и результатом, укрепляет его лояльность и отличает поставщика от конкурентов, которые презентуют характеристики товара. Метод применим там, где продукт достаточно сложен и допускает несколько вариантов применения.

Логику подхода видно на продаже промышленного оборудования.

Пример. Показательный случай продажи результата, а не продукта, — программа «Power by the Hour» британского производителя авиадвигателей Rolls-Royce, впервые предложенная в 1962 году. Прежде авиакомпания покупала двигатель, а затем отдельно заключала договоры на его обслуживание, и производитель зарабатывал тем больше, чем чаще двигатель нуждался в ремонте. Rolls-Royce изменил предмет сделки: клиент платит фиксированную ставку за каждый час работы двигателя в полете, а обслуживание и замену частей производитель берет на себя. Интересы сторон совпали — производитель получает доход, только когда двигатель исправен, поэтому заинтересован в его надежности. Из перечня характеристик техники предложение превратилось в ответ на задачу клиента: авиакомпании нужен не двигатель как таковой, а предсказуемая работа самолета.

Продажи решений смещают предмет сделки с продукта на задачу клиента: обоснованием покупки становится результат для его дела, а не характеристики самой техники.

Границы применимости (10 часов). Подход применим к продаже сложных продуктов и услуг, допускающих несколько вариантов применения: промышленного оборудования, программных систем, инженерных решений. По методике это простой инструмент. Первое ограничение — тип продукта: для стандартного товара с очевидным назначением диагностика проблемы избыточна. Второе — осведомленность клиента: современный покупатель нередко изучает предмет самостоятельно до контакта с продавцом, и продолжительная диагностика уже понятной ему проблемы воспринимается как излишняя. Продажи решений служат основанием для СПИН-продаж (D1-02), которые задают технику выявления проблемы, и предшествуют методике Challenger (D1-03), меняющей саму роль продавца.

Чек-лист перед применением продаж решений:

Продавцы понимают дело клиента настолько, чтобы выявлять его проблемы, а не только описывать продукт.
Установлен порядок работы: сначала диагностика проблемы, затем предложение решения.
Определены типовые проблемы клиентов, которые продукт способен устранять.
Последствия проблемы оцениваются количественно, поскольку на этой оценке строится обоснование сделки.
Предложение формулируется как результат для дела клиента, а не как перечень функций.
Подход применяется к продуктам, допускающим варианты применения, а не к стандартному товару.

Типовые ошибки:

Презентация вместо диагностики. Продавец описывает свойства продукта, не выявив проблему клиента. → Начинать с задачи клиента и переходить к продукту после ее определения.
Проблема без оценки последствий. Проблему называют, но не показывают ее стоимость для дела. → Оценивать последствия количественно, вместе с клиентом.
Диагностика понятной проблемы. Клиенту, изучившему предмет, навязывают продолжительное выявление потребности. → Соотносить глубину диагностики с осведомленностью клиента.
Применение к стандартному товару. Метод используют там, где назначение продукта очевидно. → Ограничивать применение сложными продуктами с вариантами использования.

D1-02 — СПИН-продажи (SPIN Selling)

Откуда появился инструмент. Британский психолог Нил Рэкхем в 1974 году основал исследовательскую фирму Huthwaite и в течение двенадцати лет с коллегами наблюдал и анализировал более 35 тысяч переговоров о продаже в различных странах. Результат противоречил принятым в то время представлениям: приемы давления на завершение сделки, эффективные в мелких продажах, в крупных сделках снижали вероятность успеха, а результат приносила выстроенная последовательность вопросов, подводившая клиента к самостоятельному осознанию потребности. Выводы Рэкхем изложил в книге «SPIN Selling» (1988), давшей методике название по четырем типам вопросов.

Суть и механика. СПИН-продажи — методика ведения переговоров, предназначенная для длительных и сложных продаж. Вместо немедленной презентации товара продавец задает серию продуманных вопросов, выявляя истинные потребности клиента и подводя его к пониманию ценности предложения. Аббревиатура обозначает четыре типа вопросов, задаваемых по порядку: ситуационные проясняют контекст дела клиента; проблематизирующие обнаруживают проблемные места в его процессах; извлекающие раскрывают последствия этих проблем, формируя осознание необходимости действовать; направляющие дают клиенту возможность самому увидеть пользу решения. Логика последовательности в том, что клиент, пришедший к выводу о потребности самостоятельно, принимает решение о покупке увереннее, чем под внешним давлением.

Пример. Действенность методики проверили контролируемым экспериментом, а не отзывами продавцов. В подразделении связи Motorola Canada одну группу продавцов обучили технике СПИН с последующим сопровождением, а результаты сравнили с контрольными группами, работавшими по-прежнему. За три месяца обученная группа увеличила объем заказов на 17 процентов, тогда как в контрольной группе он снизился; прирост по привлечению новых клиентов оказался особенно заметным. При этом сам Нил Рэкхем подчеркивал, что результат дали не «четыре вопроса» сами по себе, а вся система обучения и сопровождения: продавцы освоили порядок работы, при котором клиент проходит от осознания проблемы к пониманию ее последствий.

СПИН-продажи задают технику выявления потребности через последовательность вопросов, приводящую клиента к самостоятельному осознанию проблемы.

Границы применимости (12 часов). Методика предназначена для крупных и сложных продаж с длительным циклом сделки и несколькими участниками решения: поставок оборудования, программных систем, промышленных контрактов. По методике это простой инструмент. Первое ограничение — тип сделки: в мелких и простых продажах развернутая последовательность вопросов избыточна и замедляет сделку. Второе — подготовка продавца: метод требует знания дела клиента, без которого вопросы становятся формальными. СПИН-продажи задают технику для подхода продаж решений (D1-01), в котором выявление проблемы клиента составляет основу работы.

Чек-лист перед внедрением СПИН-продаж:

Продавцы владеют всеми четырьмя типами вопросов и понимают их последовательность.
Ситуационные вопросы подготовлены заранее, чтобы не тратить время клиента на выяснение общедоступных сведений.
Продавец знает дело клиента настолько, чтобы формулировать проблематизирующие вопросы по существу.
Извлекающие вопросы связывают проблему с ее последствиями для дела клиента.
Метод применяется к крупным сделкам, а не к простым продажам, где он избыточен.
Продавцы не переходят к завершению сделки давлением, что противоречит логике метода.

Типовые ошибки:

Презентация вместо вопросов. Продавец переходит к демонстрации продукта, не выявив потребность. → Следовать последовательности вопросов до формулирования потребности клиентом.
Избыток ситуационных вопросов. Продавец утомляет клиента выяснением сведений, доступных заранее. → Готовить контекст до встречи, экономя время клиента.
Проблема без последствий. Продавец фиксирует проблему, но не раскрывает ее последствия. → Использовать извлекающие вопросы, связывая проблему с потерями.
Давление на завершение. Продавец форсирует сделку приемами, снижающими доверие. → Подводить клиента к решению через осознание потребности.

D1-03 — Методика Challenger (Challenger Sale)

Откуда появился инструмент. Методика основана на исследовании результативности продавцов, проведенном консалтинговой организацией Corporate Executive Board. Мэтью Диксон, Брент Адамсон и их коллеги изучили работу тысяч продавцов в различных отраслях и выделили пять типов продавцов по манере работы с клиентом. Анализ показал, что в сложных B2B-продажах наиболее результативен тип, названный «Челленджер»: такой продавец не выстраивает отношения в привычном смысле, а предлагает клиенту новый взгляд на его дело. Выводы изложены в книге «The Challenger Sale» (2011). Методика оспорила распространенное представление о том, что успех продажи определяется прежде всего построением отношений с клиентом.

Суть и механика. Методика Challenger — подход, при котором продавец активно формирует мнение клиента, предлагая новый взгляд на его задачи. В отличие от методов, ориентированных на построение отношений, здесь продавец выступает в роли эксперта, который показывает клиенту то, чего тот сам не замечал. Подход строится на трех принципах. Обучение: продавец сообщает клиенту содержательные наблюдения о его деле, в том числе о проблемах, которых тот не осознавал. Адаптация: продавец говорит на языке клиента и учитывает специфику его бизнеса. Контроль: продавец уверенно управляет ходом переговоров и подводит клиента к осознанию необходимости изменений. Речь идет не о давлении, а о ведении клиента, основанном на компетентности продавца.

Различие с построением отношений видно на работе с постоянным клиентом.

Пример. Промышленный дистрибьютор Grainger, поставляющий предприятиям запчасти для обслуживания и ремонта, воспринимался клиентами как рядовой поставщик и выбирался по цене. Вместо перечисления преимуществ компания построила разговор вокруг наблюдения: около 40 процентов расходов предприятия на обслуживание и ремонт приходится на незапланированные закупки — разрозненные, по полной цене, которые клиент не отслеживал. Показав скрытую статью расходов и ее размер, продавец переводил разговор с цены отдельной позиции на управление всей категорией, где надежность и полнота ассортимента поставщика давали измеримую выгоду

Методика Challenger строит продажу вокруг наблюдения, меняющего взгляд клиента на его собственные расходы, и приводит от него к преимуществам поставщика, а не начинает с них.

Границы применимости (24 часа). Методика применима в сложных B2B-продажах, где клиент располагает собственной экспертизой и ценит содержательный вклад продавца: продажа технических решений, оборудования, услуг для бизнеса. По методике это инструмент средней сложности. Первое ограничение — компетентность продавца: подход работает, только если продавец разбирается в деле клиента достаточно, чтобы предложить обоснованное наблюдение; поверхностное суждение подрывает доверие. Второе — тип клиента и культура: в ряде отраслей и деловых культур прямое оспаривание представлений клиента требует осторожности. Методика Challenger развивает линию продаж решений (D1-01) и СПИН-продаж (D1-02): если те выявляют существующую потребность, то Challenger формирует новую.

Чек-лист перед применением методики Challenger:

Продавцы обладают экспертизой в деле клиента, достаточной для обоснованных наблюдений.
Подготовлены содержательные наблюдения о бизнесе клиента, а не общие суждения.
Наблюдение адаптируется под специфику клиента и его отрасли.
Продавец удерживает управление ходом переговоров, не переходя к давлению.
Учтены отраслевые и культурные особенности, определяющие допустимость прямого оспаривания.
Подход применяется к клиентам, ценящим экспертный вклад, а не к сделкам с очевидной потребностью.

Типовые ошибки:

Наблюдение без экспертизы. Продавец предлагает поверхностное суждение, не разобравшись в деле клиента. → Готовить наблюдения на основе анализа бизнеса клиента.
Оспаривание вместо ведения. Продавец переходит от формирования мнения к давлению. → Управлять переговорами, подводя клиента к выводу, а не навязывая его.
Единое наблюдение для всех. Один и тот же довод применяют к разным клиентам без адаптации. → Соотносить наблюдение со спецификой конкретного клиента.
Игнорирование культуры отношений. Прямое оспаривание применяют там, где оно неуместно. → Учитывать отраслевые и деловые нормы клиента.

D1-04 — Платформы электронной коммерции (E-commerce)

Откуда появился инструмент. Электронная торговля возникла до распространения интернета. В 1979 году британский предприниматель Майкл Олдрич соединил бытовой телевизор с транзакционным компьютером через телефонную линию, создав систему, которую назвал «телешопингом»: она позволяла размещать заказы удаленно, без посещения точки продажи. Первые операции такого рода в начале 1980-х проводились между компаниями. Массовое развитие началось с распространением интернета: в 1994 году состоялась первая защищенная онлайн-сделка, в том же году основана компания Amazon, начинавшая с торговли книгами. Появление защищенной передачи данных сняло основное препятствие для розничных покупок и открыло электронной коммерции широкий рынок.

Суть и механика. Платформы электронной коммерции обеспечивают покупку и продажу товаров или услуг через интернет с помощью цифровых каналов. Ключевое отличие от традиционной торговли — отсутствие физической точки продажи как основного места совершения сделки. Платформа выполняет несколько функций: размещение товаров с описаниями и ценами, оформление и обработку заказов, прием платежей, а также инструменты анализа и оптимизации продаж. Для промышленного предприятия электронная коммерция чаще всего означает не розничную витрину, а канал сбыта в модели B2B: работу с корпоративными заказчиками через электронные каталоги, системы заказа и торговые площадки. Инструмент относится не к методам продажи, а к каналу, в котором продажа происходит.

Значение канала видно на организации сбыта.

Пример. Производитель промышленных композитных материалов 3A Composites сбывал продукцию через сеть дистрибьюторов, которые оформляли заказы и уточняли их статус по телефону, почте и факсу. Служба поддержки была перегружена типовыми вопросами о статусе заказов . Компания открыла цифровой портал с оформлением заказа и данными об отгрузках и счетах, связанный напрямую с учетной системой предприятия, поэтому сведения об остатках и статусах поступали в реальном времени. В первый месяц после запуска предприятие обрабатывало около 200 заказов в неделю, из них 150 оформлялись через портал самостоятельно.

Платформы электронной коммерции переносят сделку в цифровой канал, изменяя способ ее совершения, но не отменяя методов работы с клиентом.

Границы применимости (24 часа). Инструмент применим для сбыта стандартизированных товаров и повторяющихся заказов, где сделка не требует продолжительного согласования: комплектующие, расходные материалы, типовая продукция. По методике это инструмент средней сложности. Первое ограничение — тип продукта и сделки: сложные продукты, требующие диагностики потребности и согласования, не переносятся в самостоятельный цифровой заказ полностью и сохраняют работу продавца. Второе — интеграция: платформа дает результат при связи с учетными и складскими системами предприятия, без которой каталог не отражает действительных остатков и цен. Электронная коммерция служит каналом для методов продаж (D1-01, D1-02, D1-03) в той части сделок, которая поддается стандартизации, и связана с цифровым маркетингом (D1-05), обеспечивающим привлечение в этот канал.

Чек-лист перед внедрением платформы электронной коммерции:

Определены товары и типы заказов, пригодные для перевода в цифровой канал.
Разграничены сделки: стандартные оформляются через платформу, сложные сохраняют работу продавца.
Платформа связана с учетными и складскими системами, иначе каталог не отражает действительных остатков и цен.
Обеспечены прием платежей и защита передаваемых данных.
Налажен сбор данных о заказах для анализа спроса.
Определен способ привлечения клиентов в цифровой канал.

Типовые ошибки:

Каталог без интеграции. Платформу не связывают с учетом, и данные о наличии и ценах расходятся с действительностью. → Интегрировать платформу с учетными и складскими системами.
Перевод сложных сделок в самообслуживание. В цифровой канал переносят продажи, требующие согласования. → Оставлять сложные сделки за продавцом, стандартизируя простые.
Канал без привлечения. Платформу запускают, не обеспечив приток клиентов. → Планировать привлечение в канал совместно с цифровым маркетингом.
Пренебрежение защитой данных. Прием платежей организуют без должной защиты передаваемых сведений. → Обеспечивать защиту данных как условие работы канала.

Резюме

Инструменты этой статьи открывают группу «Клиенты и рынок» и показывают развитие подхода к сложным продажам. Общее направление этого развития — рост роли продавца в понимании дела клиента.

Три первых инструмента статьи описывают методы продажи и различаются ролью продавца. В продажах решений (D1-01) продавец выступает диагностом: выявляет проблему клиента и предлагает продукт как ответ на нее. В СПИН-продажах (D1-02) он ведет клиента через последовательность вопросов, помогая тому самому осознать потребность; это техника, детализирующая выявление проблемы. В методике Challenger (D1-03) продавец действует как эксперт, показывая клиенту проблему, которой тот не замечал. Платформы электронной коммерции (D1-04) стоят особняком: это не метод продажи, а канал, в котором сделка совершается без физической точки продажи. Трудоемкость инструментов невелика в сравнении с группой C: три из четырех методика относит к простым и средним, что отражает прикладной характер этих инструментов, осваиваемых прежде всего в практике продаж. Для промышленного предприятия это означает, что переход к работе с рынком начинается не с крупных вложений, а с изменения того, как выстроена работа с клиентом.

В следующей статье цикла продолжим группу D «Клиенты и рынок», переходя от методов продажи к привлечению и обратной связи, — инструментами цифрового маркетинга, маркетинга на основе аккаунтов (ABM), индекса лояльности (NPS) и голоса клиента (VOC).