Инструменты методики АЦТ, часть 25: аутстаффинг (Outstaffing), управление изменениями (Change Management in HR), привлечение талантов (Talent Acquisition) и ИИ для HR-процессов (AI in HR)

Это двадцать пятая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу C5 «Инновации в управлении персоналом» — инструменты C5-02, C5-03, C5-04 и C5-05.

Четыре инструмента этой статьи отвечают на общий для предприятий вопрос: откуда привлекать работников и как удерживать действующий персонал. Аутстаффинг (C5-02) привлекает персонал через стороннего работодателя. Управление изменениями (C5-03) проводит сотрудников через перемены в кадровых процессах. Привлечение талантов (C5-04) обеспечивает долгосрочный приток квалифицированных специалистов. ИИ для HR-процессов (C5-05) сокращает нагрузку на кадровую службу. Трудоемкость возрастает по мере усложнения задачи: от 30 часов у аутстаффинга до 54 у искусственного интеллекта, который методика относит к очень сложным инструментам.

C5-02 — Аутстаффинг (Outstaffing)

Откуда появился инструмент. Практика выросла из отрасли временного персонала, сложившейся в США после Второй мировой войны. В 1946 году Уильям Расселл Келли открыл в Детройте фирму, выполнявшую конторские работы по заказу; когда клиенты начали запрашивать направление работников на свою территорию, возникла модель временного персонала на площадке заказчика. Следующий этап пришелся на конец 1960-х: появились организации, принимавшие на себя не только подбор, но и сами функции работодателя — оформление, расчеты, кадровый учет. Модель популяризовал в начале 1970-х консультант Марвин Селтер, передавший стороннему работодателю персонал медицинской практики в Южной Калифорнии.

Суть и механика. Аутстаффинг — методика управления персоналом, при которой функции работодателя передаются сторонней компании. Цель — оптимизировать штатное расписание и бюджет, а также минимизировать риски возникновения трудовых споров. Работник состоит в штате провайдера, который несет обязанности работодателя: оформляет трудовые отношения, начисляет заработную плату, удерживает налоги, ведет кадровый учет и отвечает за соблюдение трудового законодательства. Заказчик получает результат работы, не увеличивая собственную численность. Инструмент следует отличать от аутсорсинга, при котором стороне передается функция целиком вместе с ответственностью за результат; при аутстаффинге же передаются именно отношения с работником.

Как инструмент работает при неравномерной загрузке, видно на автомобильном производстве.

Аутстаффинг позволяет менять численность вслед за загрузкой, и устойчивость решения определяется установленным пределом доли привлеченного персонала.

Границы применимости (30 часов). Инструмент применим к вспомогательным и обслуживающим функциям с колеблющейся потребностью в персонале: складские операции, обработка документов, сезонные и проектные работы. По методике это сложный инструмент. Область применения задана правовой рамкой: запрет заемного труда и ограниченный круг допустимых провайдеров сужают выбор, а для основного производства с вредными и опасными условиями труда инструмент прямо закрыт. Передача функций работодателя не снимает с заказчика рисков, связанных с условиями труда и производственной безопасностью на его площадке. Оправдан аутстаффинг там, где работа поддается описанию и приемке по результату; для носителей критических компетенций он вступает в противоречие с планированием преемственности (C1-01) и управлением знаниями (C3-05).

Чек-лист перед применением аутстаффинга:

• Проверен правовой статус провайдера: аккредитация частного агентства занятости подтверждена, иначе возникает риск переквалификации отношений.
• Определены функции, допускающие передачу: работы не относятся к вредным и опасным условиям труда, где предоставление персонала запрещено.
• Рассчитан экономический эффект решения с учетом вознаграждения провайдера, а не только экономии на штатных издержках.
• Установлен порядок приемки работ и требования к квалификации направляемых работников.
• Распределена ответственность за производственную безопасность на площадке заказчика: она остается на нем независимо от того, кто является работодателем.
• Оценено влияние на кадровую устойчивость: критические компетенции не передаются во внешний контур.

Типовые ошибки:

• Подмена трудовых отношений. Инструмент применяют для вывода за штат работников, фактически занятых в основной деятельности. → Ограничивать применение функциями, допускающими передачу по закону и по существу работы.
• Провайдер без правового статуса. Договор заключают с организацией, не имеющей аккредитации. → Проверять аккредитацию до заключения договора.
• Передача критических компетенций. Во внешний контур выводят специалистов, определяющих технологический процесс. → Сохранять носителей ключевых знаний в собственном штате.
• Расчет только по экономии на штате. Сравнивают фонд оплаты труда, не учитывая вознаграждение провайдера и издержки управления. → Считать полную стоимость решения.

C5-03 — Управление изменениями (Change Management in HR)

Откуда появился инструмент. Общая дисциплина управления изменениями сложилась в середине XX века и рассматривалась в двенадцатой части цикла (B1-03). Кадровое направление оформилось позже и на собственном основании. Определяющей работой стала книга профессора Мичиганского университета Дэйва Ульриха «Human Resource Champions» (1997), где для кадровой службы были определены четыре роли: стратегический партнер, административный эксперт, защитник интересов сотрудников и агент изменений. До этого кадровая функция строилась по направлениям деятельности — подбор, обучение, льготы — и участвовала в переменах на исполнительском уровне. Ульрих закрепил за ней самостоятельную задачу: формировать в организации способность к изменениям и вести сотрудников через них. Модель стала преобладающей основой построения кадровых служб в крупных компаниях.

Суть и механика. Управление изменениями в кадровой сфере — системный подход, направленный на подготовку, поддержку и реализацию намеченных изменений в компании с учетом работы с сотрудниками. Подход обеспечивает продуктивную работу сотрудников в новых условиях, несмотря на сопротивление переменам. От проектного управления изменениями (B1-03) он отличается предметом: то направлено на проведение организации через перемену как таковую, это — на работу с людьми, которых она затрагивает. Механика включает объяснение оснований изменения, выявление групп с различным отношением к нему, обучение новым процедурам, сбор обратной связи и закрепление нового порядка в регламентах и практике.

Механику перехода видно на пересмотре системы оценки персонала.

Изменение кадровой процедуры закрепляется тогда, когда вместе с ней меняется подготовка тех, кто ее применяет.

Границы применимости (36 часов). Инструмент применим при любых переменах, затрагивающих порядок работы сотрудников: внедрении информационных систем, пересмотре структуры, изменении систем оплаты и оценки. По методике это сложный инструмент. Он работает с принятием перемены и не заменяет ее содержательной проработки: обоснованно отвергаемое сотрудниками решение он способен провести лишь формально. Отдельного внимания требует срок — изменение привычного порядка проходит несколько циклов разъяснения и обучения, в то время как административное решение принимается однократно. Инструмент связан с вовлеченностью (C2-02), обучением и развитием (C1-04) и опирается на внутренние коммуникации.

Чек-лист перед управлением изменениями в кадровой сфере:

• Определено содержание изменения и его основания в терминах, понятных тем, кого оно затрагивает.
• Выявлены группы сотрудников с различным отношением к изменению: единая мера воздействия на них неэффективна.
• Установлено, какие элементы изменения требуют согласия работника, а какие вводятся распорядительно.
• Предусмотрены обучение и сопровождение на период перехода, без которых сопротивление воспроизводится на уровне навыка.
• Налажен сбор обратной связи в ходе перехода, а не только по его завершении.
• Новый порядок закреплен в локальных актах и регламентах, иначе практика возвращается к прежней.

Типовые ошибки:

• Изменение вводится приказом. Порядок объявляют распорядительным документом без подготовки сотрудников. → Планировать разъяснение и обучение как часть внедрения.
• Отсутствие различения групп. Ко всем подразделениям применяют одинаковые меры. → Учитывать различия в отношении к изменению и в готовности к нему.
• Сопротивление трактуется как нелояльность. Возражения рассматривают как препятствие, а не как источник сведений о недостатках решения. → Использовать обратную связь для корректировки порядка внедрения.
• Незакрепленный результат. Переход завершают, не отразив новый порядок в регламентах. → Фиксировать изменения в локальных актах и контролировать применение.

C5-04 — Привлечение талантов (Talent Acquisition)

Откуда появился инструмент. Обособление привлечения специалистов в самостоятельную деятельность началось в 1926 году, когда консультант Торндайк Дилэнд открыл в Нью-Йорке фирму, занимавшуюся поиском руководителей для розничных сетей. Отличие состояло в подходе: вместо отбора среди откликнувшихся кандидатов фирма вела направленный поиск подходящих специалистов, а вознаграждение определялось как доля годового оклада. После Второй мировой войны модель распространилась: в 1946 году появилась фирма Сиднея Бойдена, в 1953-м — Heidrick & Struggles, в 1956-м — Spencer Stuart. Последующее развитие сместило горизонт работы: от заполнения открывшихся вакансий к формированию притока специалистов на несколько лет вперед, что и закрепилось в понятии привлечения талантов, отличном от подбора персонала.

Суть и механика. Привлечение талантов — процесс выявления, привлечения, отбора и удержания высококвалифицированных профессионалов. Это долгосрочная работа, направленная на развитие команды. От оперативного подбора инструмент отличается горизонтом и предметом: подбор закрывает открытую позицию, привлечение талантов формирует источники поступления специалистов и отношения с ними до появления потребности. В состав работы входят определение критических для организации компетенций, построение репутации работодателя, взаимодействие с образовательными организациями, ведение базы потенциальных кандидатов и оценка источников по результату. От управления талантами (C1-03) инструмент отличается направлением: то работает с уже принятыми сотрудниками, это — с притоком извне.

Логику долгосрочного привлечения видно на дефицитном рынке рабочих специальностей.

На рынке с дефицитом квалификации привлечение талантов переходит от поиска готовых специалистов к созданию собственного источника подготовки.

Границы применимости (42 часа). Привлечение талантов важно прежде всего в организациях, зависящих от квалификации специалистов, доступных в ограниченном количестве: инженерные, конструкторские, наукоемкие производства. По методике это сложный инструмент. Первое ограничение — горизонт: результат отложен на годы, что делает инструмент уязвимым при пересмотре приоритетов и требует последовательной позиции руководства. Второе — необходимость прогноза: без оценки потребности в компетенциях на несколько лет вперед долгосрочные механизмы наполняются произвольно. Третье — связь с удержанием: приток специалистов не дает результата при высокой текучести, поэтому инструмент работает совместно с управлением талантами (C1-03) и обучением и развитием (C1-04).

Чек-лист перед внедрением привлечения талантов:

• Составлен прогноз потребности в компетенциях на несколько лет вперед: без него долгосрочные механизмы наполняются произвольно.
• Определены критические специальности, по которым доступность на рынке труда ограничена.
• Установлены источники притока: образовательные организации, целевое обучение, практика и стажировки, прямой поиск.
• Оформлены отношения с образовательными организациями, включая участие в определении содержания подготовки.
• Обеспечены условия удержания принятых специалистов, без которых приток компенсирует только текучесть.
• Источники оцениваются по результату: доля закрепившихся специалистов, а не число заключенных договоров.

Типовые ошибки:

• Реакция на открытую вакансию. Привлечение начинается после открытия позиции, что для дефицитных специальностей означает многомесячный поиск. → Формировать источники притока заранее, на основании прогноза.
• Отсутствие прогноза потребности. Долгосрочные механизмы наполняют без расчета, и специалисты приходят не по тем направлениям. → Строить заявку на основании оценки будущей структуры работ.
• Приток без удержания. Специалистов привлекают, не создавая условий закрепления. → Соединять привлечение с развитием и карьерной перспективой.
• Оценка по количеству договоров. Результат измеряют числом заключенных соглашений, а не числом закрепившихся работников. → Оценивать источники по доле специалистов, оставшихся на предприятии.

C5-05 — ИИ для HR-процессов (AI in HR)

Откуда появился инструмент. Единого автора у инструмента нет: применение вычислительных средств в кадровой работе развивалось от систем автоматической обработки откликов, распространившихся в 1990-е, к решениям на основе машинного обучения в 2010-е и к генеративным моделям в последние годы. Рубежным для отрасли стал эпизод, обозначивший природу основного риска. Компания Amazon с 2014 года разрабатывала систему оценки резюме, обучив ее на массиве откликов за предшествующее десятилетие. К 2015 году выяснилось, что система систематически понижает резюме женщин: массив отражал сложившуюся структуру найма в технических специальностях, и модель воспроизвела ее как норму. Разработку свернули, в найме система не применялась, а обстоятельства стали известны в октябре 2018 года. Этот случай задал основную тему последующего обсуждения: результат работы модели воспроизводит свойства данных, на которых она обучена.

Суть и механика. ИИ для HR-процессов — подход к управлению персоналом, при котором искусственный интеллект используется для автоматизации рутинных задач, анализа данных и улучшения принятия решений. Методика формулирует его назначение прямо: ИИ не заменяет специалиста по управлению персоналом, а усиливает его, освобождая от рутинных задач и позволяя быстрее принимать решения на основе данных. Области применения включают первичную обработку откликов и поиск кандидатов, подготовку и систематизацию кадровых документов, анализ данных о персонале, сопровождение адаптации и обучения. Решения по кадровым вопросам при этом остаются за человеком: модель дает основание для решения, а не само решение.

Отдачу инструмента видно на массовом наборе.

Искусственный интеллект дает эффект на участках с большим объемом однотипных операций, при этом решение о найме остается за человеком.

Границы применимости (54 часа). Область применения — организации с большим объемом кадровых операций и накопленными данными о персонале. По методике это очень сложный инструмент, самый трудоемкий в группе C. Первое ограничение — качество данных: модель воспроизводит закономерности обучающего массива, включая нежелательные, что и показал разобранный выше случай. Второе — распределение ответственности: кадровое решение затрагивает права работника, и основание для него должно быть объяснимо, тогда как вывод модели объяснению поддается не всегда. Третье — подготовка персонала: применение инструмента требует квалификации, отсутствие которой обесценивает внедрение. Инструмент опирается на систему показателей (C4-05) и данные кадрового учета, а в части отбора работает совместно с привлечением талантов (C5-04).

Чек-лист перед внедрением ИИ для HR-процессов:

• Определены конкретные операции для автоматизации: внедрение без заданной цели не дает измеримого результата.
• Оценены качество и полнота данных о персонале, на которых будет работать модель.
• Проверено, не воспроизводит ли обучающий массив нежелательных закономерностей прошлого отбора.
• Установлено разграничение: какие выводы модели носят рекомендательный характер, а какие решения принимает только человек.
• Обеспечена объяснимость оснований кадровых решений, затрагивающих права работников.
• Проведено обучение сотрудников кадровой службы работе с инструментом.

Типовые ошибки:

• Внедрение без задачи. Инструмент приобретают до определения области применения. → Начинать с перечня операций, где трудозатраты измеримы.
• Обучение на неверном массиве. Модель обучают на данных, отражающих прежние искажения отбора. → Проверять обучающий массив и контролировать распределение результатов.
• Передача решения модели. Кадровые решения принимаются по выводу системы без участия человека. → Сохранять решение за специалистом, используя вывод модели как основание.
• Внедрение без подготовки службы. Инструмент передают сотрудникам, не обученным работе с ним. → Планировать обучение как часть внедрения.

Резюме

Аутстаффинг дает численность через стороннего работодателя, управление изменениями — устойчивость коллектива через согласие самих работников, привлечение талантов — квалификацию через систему образования и горизонт в несколько лет, ИИ для HR-процессов — время кадровой службы через алгоритм и накопленные данные. Общее у всех четырех то, что часть кадровой работы выходит за пределы прямого распоряжения предприятия, тогда как ответственность за результат остается на нем полностью. Отсюда и общая уязвимость: распорядительное решение здесь дает результат, обратный ожидаемому. Договор с провайдером без аккредитации создает риск переквалификации отношений, изменение кадровой процедуры, объявленное приказом без подготовки руководителей, остается формальностью, источник притока специалистов, созданный без прогноза потребности, наполняется произвольно, а модель, обученная на неверном массиве, воспроизводит искажения прошлого отбора в качестве нормы. Диапазон трудоемкости от 30 до 54 часов отражает именно это: основная часть времени приходится на проверку условий, при которых инструмент применим.

В следующей статье цикла перейдем к группе D «Клиенты и рынок» — инструментам работы с продажами, маркетингом и анализом рынка.