Инструменты методики АЦТ, часть 27: цифровой маркетинг (Digital Marketing), маркетинг на основе аккаунтов (Account-Based Marketing), индекс лояльности клиентов (NPS) и голос клиента (Voice of Customer)

Это двадцать седьмая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу D1 и открываем D2 «Клиентский опыт» — инструменты D1-05, D1-06, D2-01 и D2-02.

Четыре инструмента этой статьи делятся на две пары. Первая относится к привлечению клиентов и различается охватом: цифровой маркетинг (D1-05) продвигает продукт через онлайн-каналы для широкой аудитории, маркетинг на основе аккаунтов (D1-06) сосредоточивается на отдельных заранее выбранных компаниях. Вторая пара измеряет отношение клиента к компании: индекс лояльности (D2-01) сводит его к одному числу, голос клиента (D2-02) собирает и систематизирует развернутую обратную связь. Трудоемкость инструментов различна: цифровой маркетинг и ABM методика относит к средним и сложным (28 и 40 часов), измерительные инструменты — к простым (6 и 10 часов).

D1-05 — Цифровой маркетинг (Digital Marketing)

Откуда появился инструмент. Цифровой маркетинг возник вместе с коммерческим интернетом. Точкой отсчета считается 27 октября 1994 года, когда на сайте HotWired появился первый кликабельный рекламный баннер компании AT&T. Ранняя баннерная реклама показала возможность обращаться к аудитории через новый канал, но не позволяла оценить отдачу вложений. Перелом наступил с появлением контекстной рекламы с оплатой за результат: в 1998 году компания GoTo.com Билла Гросса предложила модель, при которой рекламодатель платит за переход по объявлению, а в 2000-е ее развила и сделала массовой рекламная система Google. Именно измеримость отличала новый маркетинг от прежнего: впервые можно было связать рекламное действие с конкретным результатом.

Суть и механика. Цифровой маркетинг — продвижение товаров и услуг через цифровые каналы и технологии. Он включает стратегию, инструменты, разработку кампаний и оценку их эффективности. Отличительная особенность — возможность измерить результат каждого действия и оперативно вносить изменения, что позволяет не предполагать, работает ли реклама, а видеть результат и распределять бюджет по фактической отдаче. Методика перечисляет основные инструменты: поисковую оптимизацию, контекстную рекламу, продвижение в социальных сетях, email-маркетинг и контент-маркетинг. Общая логика состоит в том, что канал, аудитория и сообщение подбираются под измеримую цель, а результат кампании постоянно сверяется с затратами.

Значение измеримости видно на распределении рекламного бюджета.

Цифровой маркетинг делает продвижение измеримым: связь заявки с источником позволяет распределять бюджет по фактической отдаче, что особенно важно при узком спросе и высоком чеке.

Границы применимости (28 часов). Цифровой маркетинг применим практически в любой отрасли, где клиента можно достичь через онлайн-каналы, включая промышленный сектор с его B2B-аудиторией. По методике это инструмент средней сложности. Результат зависит от соответствия канала аудитории. Не менее важно качество измерения — возможность оценивать отдачу реализуется только при корректно настроенной аналитике, без которой измеримость остается декларацией. Цифровой маркетинг обеспечивает привлечение в платформы электронной коммерции (D1-04) и работает совместно с маркетингом на основе аккаунтов (D1-06), когда широкое продвижение дополняется адресной работой с ключевыми клиентами.

Чек-лист перед внедрением цифрового маркетинга:

• Определена измеримая цель кампании, поскольку без нее оценка результата невозможна.
• Каналы выбраны по соответствию целевой аудитории, а не по популярности.
• Настроена аналитика, связывающая обращения с источником, иначе отдача каналов останется неизвестной.
• Для каждого канала определены затраты и ожидаемый результат.
• Установлен порядок регулярного пересмотра распределения бюджета по фактической отдаче.
• Разграничены задачи привлечения широкой аудитории и адресной работы с ключевыми клиентами.

Типовые ошибки:

• Продвижение без измеримой цели. Кампанию запускают без определенного результата, который нужно достичь. → Задавать измеримую цель до запуска.
• Канал без учета аудитории. Каналы выбирают по распространенности, а не по тому, где находится клиент. → Подбирать каналы под аудиторию конкретного сегмента.
• Отсутствие аналитики. Заявленную измеримость не обеспечивают настройкой учета. → Настраивать аналитику до начала кампании.
• Фиксированный бюджет без пересмотра. Средства распределяют один раз и не меняют по результату. → Пересматривать распределение по фактической отдаче каналов.

D1-06 — Маркетинг на основе аккаунтов (Account-Based Marketing)

Откуда появился инструмент. Термин ввела в 2003 году Бев Берджесс в отраслевой ассоциации ITSMA, объединявшей маркетологов сферы технологических услуг. Она дала название практике, которую компании применяли и раньше в работе с ключевыми клиентами, и оформила ее в структурированный подход. Идейным предшественником была концепция, изложенная в книге Дона Пепперса и Марты Роджерс «The One to One Future» (1993): авторы предсказали переход от массового обращения к персональной работе с отдельным клиентом. Маркетинг на основе аккаунтов перенес этот принцип в сферу B2B, где число значимых клиентов невелико, а каждая сделка крупна, и потому работа с конкретной компанией оправдывает отдельные усилия.

Суть и механика. Маркетинг на основе аккаунтов — стратегия, ориентированная на работу с конкретными компаниями, «аккаунтами». В отличие от широкого охвата, здесь усилия сосредоточены на целевой работе с отдельными организациями, и каждая из них рассматривается как самостоятельный рынок со своими потребностями и особенностями. Главная цель — не только привлечь клиента, но и построить с ним долгосрочные отношения. Работа строится в обратном по отношению к массовому маркетингу порядке: сначала определяется перечень целевых компаний, затем для каждой изучаются ее задачи и лица, принимающие решения, и лишь потом готовится обращение под конкретную организацию. Маркетинг и продажи при этом действуют совместно, поскольку по отдельности охватить все стороны работы с крупным клиентом они не могут.

Логику подхода видно на работе с ограниченным кругом крупных заказчиков.

Маркетинг на основе аккаунтов заменяет широкий охват адресной проработкой немногих компаний, где обращение готовится под конкретные роли в организации заказчика, а маркетинг и продажи действуют согласованно.

Границы применимости (40 часов). Подход применим прежде всего в B2B, где небольшое число ключевых клиентов обеспечивает основную часть выручки: в промышленности, корпоративных поставках, сложных услугах. По методике это сложный инструмент. Его применимость определяется структурой клиентской базы: подход оправдан, когда выручка сосредоточена в немногих крупных клиентах, и теряет смысл при массовом спросе с множеством мелких сделок. Требуется и согласованность маркетинга и продаж — без их совместной работы метод распадается на разрозненные действия. Маркетинг на основе аккаунтов дополняет цифровой маркетинг (D1-05), направляя широкий инструментарий на узкий круг компаний, и связан с продажами решений (D1-01), поскольку работа с крупным клиентом строится вокруг его конкретных задач.

Чек-лист перед внедрением маркетинга на основе аккаунтов:

• Проверено, что основную часть выручки обеспечивает ограниченное число крупных клиентов, иначе подход неоправдан.
• Определен перечень целевых компаний, с которыми ведется адресная работа.
• Для каждой компании изучены ее задачи и круг лиц, влияющих на решение о закупке.
• Обращение готовится под конкретную организацию, а не по общему шаблону.
• Маркетинг и продажи работают согласованно по каждому целевому клиенту.
• Результат оценивается по развитию отношений с целевыми компаниями, а не по охвату аудитории.

Типовые ошибки:

• Применение при массовом спросе. Подход используют там, где выручку дают многочисленные мелкие сделки. → Ограничивать применение случаями, где выручка сосредоточена в крупных клиентах.
• Работа по общему шаблону. Целевым компаниям направляют одинаковое обращение. → Готовить обращение под задачи конкретной организации.
• Разрыв маркетинга и продаж. Подразделения работают с клиентом порознь. → Вести каждого целевого клиента совместно.
• Оценка по охвату. Результат измеряют широтой охвата, чуждой самому подходу. → Оценивать развитие отношений с целевыми компаниями.

D2-01 — Индекс лояльности клиентов (Net Promoter Score, NPS)

Откуда появился инструмент. Показатель предложил Фред Райхельд, консультант компании Bain & Company, изучавший экономику клиентской лояльности с 1990-х годов. В статье «The One Number You Need to Grow» (Harvard Business Review, декабрь 2003) он предложил заменить громоздкие опросы удовлетворенности единственным вопросом, связанным с готовностью рекомендовать компанию. В разработке участвовала компания Satmetrix. Идея состояла в том, что готовность рекомендовать точнее предсказывает рост, чем развернутые анкеты, поскольку рекомендация требует от клиента личной ответственности перед теми, кому он советует. Впоследствии показатель распространился широко, и, по признанию самого Райхельда, чаще всего его применяли ошибочно, привязывая значения к оплате сотрудников.

Суть и механика. Индекс лояльности оценивает, насколько клиенты довольны компанией и готовы рекомендовать ее другим. Клиентам задают один вопрос: какова, по шкале от 0 до 10, вероятность того, что они порекомендуют компанию, продукт или услугу знакомому. По ответам клиентов делят на три категории: промоутеры (9–10 баллов) — лояльные клиенты, активно рекомендующие компанию; нейтралы (7–8 баллов) — пользуются продуктом, но готовы перейти к конкуренту при более выгодном предложении; критики (0–6 баллов) — недовольны и могут оставить негативный отзыв. Индекс рассчитывается как разность долей промоутеров и критиков. Ценность показателя в его простоте: единственное число позволяет отслеживать динамику лояльности и сравнивать ее между подразделениями и периодами.

Назначение показателя видно на отслеживании динамики.

Индекс лояльности сводит отношение клиентов к одному сопоставимому числу, но результат дает лишь в связке с разбором обратной связи, стоящей за оценками.

Границы применимости (6 часов). Показатель применим в любой отрасли, где есть повторяющееся взаимодействие с клиентами и важна их лояльность. По методике это простой инструмент, наименее трудоемкий в этой статье. Первое ограничение — глубина: индекс показывает направление, но не причину, и без разбора ответов, особенно у критиков, остается числом без выводов. Второе — искажение при неверном применении: как отмечал сам автор показателя, его привязка к оплате сотрудников побуждает завышать оценки и лишает измерение смысла. Индекс лояльности дополняется голосом клиента (D2-02), который раскрывает причины за числом, и связан с управлением успехом клиентов (D2-06) как индикатор отношений.

Чек-лист перед внедрением индекса лояльности:

• Определено, взаимодействие какого рода измеряется и в какой момент задается вопрос.
• Вопрос задается в единой формулировке, чтобы результаты были сопоставимы во времени.
• Установлен порядок разбора ответов, прежде всего у критиков, поскольку число само по себе не указывает причину.
• Показатель не привязан к оплате сотрудников, что искажает оценки.
• Определена периодичность измерения для отслеживания динамики.
• Результат рассматривается вместе с развернутой обратной связью, а не изолированно.

Типовые ошибки:

• Число без разбора причин. Индекс отслеживают, не анализируя ответы, стоящие за ним. → Разбирать ответы, особенно у критиков, для поиска причин.
• Привязка к оплате. Значения показателя связывают с премированием сотрудников. → Использовать индекс как измерение, а не как основание для оплаты.
• Меняющаяся формулировка. Вопрос задают по-разному, и результаты несопоставимы. → Сохранять единую формулировку и условия опроса.
• Разовое измерение. Индекс считают однократно, без отслеживания динамики. → Измерять регулярно, наблюдая изменение во времени.

D2-02 — Голос клиента (Voice of Customer, VOC)

Откуда появился инструмент. Понятие возникло в промышленной разработке продуктов. Оно выросло из японской методики развертывания функции качества, применявшейся с 1960-х годов для перевода запросов клиентов в инженерные характеристики изделия. Концептуальное оформление подход получил в статье исследователей Эбби Гриффин и Джона Хаузера «The Voice of the Customer» (Marketing Science, 1993), где голос клиента определялся как детальный набор потребностей, выраженных словами самого клиента, организованных в иерархию и упорядоченных по важности. Ключевой принцип, заложенный в исходной работе, — фиксировать потребность клиента, а не готовое решение: описание нужды его собственными словами оставляет разработчику свободу найти лучший ответ.

Суть и механика. Голос клиента — исследование клиентского опыта, основанное на сборе и систематизации обратной связи от целевой аудитории, ее анализе и выработке предложений по улучшению продукта или бизнеса. В отличие от индекса лояльности, дающего единственное число, голос клиента работает с содержанием обратной связи. Согласно методике, он помогает определить ключевые преимущества продукта и развивать именно их; принимать решения с учетом мнения клиентов; выявить по отзывам, что требует изменения в продукте или процессах; сформировать ядро лояльных клиентов; повлиять на значимые для компании показатели. Механика включает сбор обратной связи из разных источников, ее структурирование по темам и приоритетам и перевод в конкретные решения по продукту или процессам.

Отличие от единичного показателя видно на работе с обратной связью.

Голос клиента дает результат, когда разрозненная обратная связь не только систематизируется, но и замыкается на конкретные изменения в процессах и продукте.

Границы применимости (10 часов). Инструмент применим там, где продукт или услуга развиваются с учетом потребностей клиентов: в производстве, разработке продуктов, сфере услуг. По методике это простой инструмент. Первое ограничение — качество сбора: репрезентативность зависит от того, охвачены ли разные группы клиентов, а не только самые активные, чьи мнения не отражают базу в целом. Второе — перевод в решения: собранная и структурированная обратная связь приносит результат, лишь когда становится основанием изменений, а не остается отчетом. Голос клиента раскрывает причины за индексом лояльности (D2-01), опирается на управление обратной связью (D2-03) как на источник данных и связан с картой пути клиента (D2-04), для которой поставляет содержание.

Чек-лист перед внедрением голоса клиента:

• Определены источники обратной связи и группы клиентов, которые должны быть охвачены.
• Обеспечен охват разных групп, а не только наиболее активных клиентов, чьи мнения не отражают базу.
• Установлен порядок структурирования обратной связи по темам и приоритетам.
• Приоритет потребностей определяется числом затрагиваемых клиентов, а не отдельными обращениями.
• Собранная обратная связь переводится в конкретные решения по продукту или процессам.
• Фиксируется потребность клиента, а не предлагаемое им готовое решение.

Типовые ошибки:

• Сбор без систематизации. Обратную связь накапливают, но не структурируют. → Группировать обращения по темам и приоритетам.
• Охват только активных. Учитывают мнения только наиболее активных клиентов, нерепрезентативные для базы. → Обеспечивать охват разных групп клиентов.
• Отчет вместо решений. Голос клиента сводят к обзору мнений без последствий. → Переводить обратную связь в конкретные изменения.
• Фиксация решения вместо потребности. Записывают предложенное клиентом решение, а не стоящую за ним нужду. → Фиксировать потребность словами клиента, оставляя выбор решения за разработчиком.

Резюме

Все четыре инструмента подчинены общему принципу: привлечение клиента и оценка его отношения получают измеримое основание вместо общего впечатления. Цифровой маркетинг заменяет предположение об отдаче рекламы её расчётом, маркетинг на основе аккаунтов переносит оценку с потока обращений на отдельные компании, индекс лояльности сводит отношение клиента к сопоставимому показателю, голос клиента упорядочивает обратную связь в перечень потребностей. Измеримость сопряжена с характерным риском: показатель может быть принят за самоцель. Индекс лояльности без анализа причин остаётся оценкой без выводов, голос клиента без перевода в решения — отчётом, цифровой маркетинг без корректно настроенной аналитики — заявленной, но не достигнутой измеримостью. Трудоёмкость измерительных инструментов ниже (6 и 10 часов), чем инструментов привлечения (28 и 40 часов), однако именно измерение задаёт основания для решений, определяющих отдачу более затратных инструментов. Для промышленного предприятия это означает, что работа с рынком опирается на измеримые показатели привлечения и отношения клиента, а не на общее представление о них. 

В следующей статье цикла продолжим группу D «Клиенты и рынок», подгруппу D2 «Клиентский опыт» — инструментами управления обратной связью клиентов, картой пути клиента и управлением взаимоотношениями с клиентами.