Инструменты методики АЦТ, часть 24: ключевые показатели эффективности (KPI), метод Hay Group и управление удаленной работой (Remote Work Management)

Это двадцать четвертая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу C4 «Оценка и аналитика персонала» и открываем C5 «Инновации в управлении персоналом» — инструменты C4-05, C4-06 и C5-01.

Три инструмента этой статьи относятся к разным объектам управления. Ключевые показатели эффективности (C4-05) измеряют результаты работы компании, подразделения и отдельного сотрудника. Метод Hay Group (C4-06) оценивает не результат, а саму должность — ее место и вес в организационной структуре. Управление удаленной работой (C5-01) определяет форму организации труда, когда сотрудники работают вне общей производственной площадки. Первые два относятся к сложным инструментам (42 и 48 часов), причем метод Hay Group — самый трудоемкий во всей группе C; управление удаленной работой заметно доступнее (24 часа).

C4-05 — Ключевые показатели эффективности (KPI)

Откуда появился инструмент. Единого автора у системы показателей нет: она сложилась из практики измерения результатов труда, начатой еще научной организацией труда на рубеже XIX–XX веков. Концептуальное основание заложил Питер Друкер, изложивший в книге «Практика менеджмента» (1954) подход «управление по целям»: сотрудник должен понимать цели вышестоящего уровня, знать, чего от него ожидают, и по каким критериям будет оценен его результат. Сам термин «ключевые показатели эффективности» закрепился в деловом обиходе в 1980–90-е годы. Существенный вклад внесли Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предложившие в 1992 году сбалансированную систему показателей: они расширили измерение за пределы финансовых результатов, добавив клиентское направление, внутренние процессы и развитие персонала.

Суть и механика. Ключевые показатели эффективности — система, позволяющая объективно оценивать результаты работы компании, подразделения или отдельных сотрудников через набор измеримых индикаторов. Методика выделяет четыре категории показателей. Стратегические отражают долгосрочные цели компании: рыночная доля, отдача на вложенный капитал, индекс удовлетворенности клиентов. Тактические охватывают среднесрочный период: конверсия продаж, средний чек, текучесть кадров. Операционные относятся к ежедневной деятельности: время обработки заказа, количество исходящих звонков. Индивидуальные оценивают результат конкретного сотрудника: выполнение плана, количество обработанных заявок. Категории образуют связанную структуру, в которой показатели нижних уровней должны обеспечивать достижение показателей верхних.

Практическое значение системы проявляется при управлении подразделением по данным.

Система показателей переводит работу подразделения в измеримую форму и делает основания управленческих решений проверяемыми.

Границы применимости (42 часа). Система показателей применима в организациях любого масштаба, где результат поддается измерению, и особенно значима там, где решения принимаются по данным нескольких уровней управления. По методике это сложный инструмент. Основное ограничение — качество выбора показателей: измеримость не равнозначна значимости, и организация склонна отслеживать то, что легко посчитать, вместо того, что определяет результат. Второе ограничение — эффект замещения: показатель, ставший основанием для вознаграждения, начинает оптимизироваться сам по себе, в отрыве от цели, ради которой введен. Показатели служат основанием для оценки исполнения (C4-03) и управления производительностью труда (C4-04); от целей и ключевых результатов (OKR, C4-02) они отличаются назначением — KPI отслеживают текущий уровень, OKR задают направление развития.

Чек-лист перед внедрением KPI:

• Определены цели, достижение которых должны отражать показатели, — без этой привязки измерение не влияет на решения.
• Показатели распределены по категориям (стратегические, тактические, операционные, индивидуальные) и связаны между уровнями.
• Для каждого показателя определены источник данных, периодичность расчета и ответственный, иначе значения окажутся неподтверждаемыми.
• Число показателей ограничено: избыточный набор рассеивает внимание и повышает трудоемкость сбора.
• Проверено, что показатель нельзя улучшить в ущерб конечной цели.
• Установлен порядок пересмотра состава показателей при изменении задач.

Типовые ошибки:

• Измеряется доступное, а не значимое. В систему включают показатели, которые проще собрать. → Отбирать индикаторы по влиянию на результат, а не по доступности данных.
• Избыточный набор показателей. Количество индикаторов превышает управленческую емкость. → Ограничивать состав ключевыми показателями каждого уровня.
• Оптимизация показателя вместо результата. Индикатор улучшают средствами, наносящими ущерб цели. → Проверять каждый показатель на возможность такой оптимизации до внедрения.
• Отсутствие пересмотра. Состав показателей сохраняется при изменившихся задачах. → Пересматривать систему при смене целей и условий работы.

C4-06 — Метод Hay Group

Откуда появился инструмент. Метод создан в консультационной практике по вопросам вознаграждения. В 1943 году американский специалист Эдвард Н. Хэй основал в Филадельфии фирму, занимавшуюся системами оплаты труда, и поставил задачу сравнивать должности по объективным основаниям, а не по названию или сложившемуся окладу. Результатом стал метод направляющих таблиц, представленный в 1951 году совместно с консультантом Дейлом Первзом. Хэй исходил из того, что любую должность независимо от отрасли и функции можно измерить по трем универсальным направлениям: какие знания требуются для работы, какой сложности задачи приходится решать и за какой результат должность отвечает. Метод получил международное распространение; в 2015 году компания Hay Group вошла в состав Korn Ferry. 

Суть и механика. Метод Hay Group — балльно-факторная система оценки должностей, позволяющая определить роль позиций в организационной структуре компании. Оценивается работа, выполняемая на каждой позиции, по трем группам факторов. Первая — знания и опыт, необходимые для работы: практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания, управленческие компетенции и навыки коммуникаций. Вторая — навыки, необходимые для решения проблем: способность к аналитическому мышлению и творческий подход. Третья — уровень ответственности: пределы, в которых работник может принимать самостоятельные решения, границы его деятельности и степень воздействия на работу компании. Каждый фактор оценивается в баллах, сумма определяет вес должности, а сопоставление весов дает основание для построения грейдов и структуры оплаты.

Назначение метода раскрывается при упорядочении структуры оплаты.

Метод Hay Group придает структуре должностей измеримое основание и переводит вопрос оплаты из области договоренностей в область сопоставимых оценок.

Границы применимости (48 часов). Метод применяют преимущественно в крупных организациях со сложной структурой, где требуется сопоставить между собой должности разных функциональных направлений и обеспечить единые основания оплаты. По методике это сложный инструмент, самый трудоемкий во всей группе C. Первое ограничение — предмет оценки: метод оценивает должность, а не работающего на ней сотрудника, и потому не заменяет оценку исполнения (C4-03), а дополняет ее. Второе — трудоемкость и требование к квалификации оценивающих: применение направляющих таблиц требует подготовки, а результаты нуждаются в согласовании между функциями. Третье — необходимость сопоставления с рынком труда: внутренняя иерархия должностей не отменяет внешних условий найма. Метод связан с системой показателей (C4-05) и с управлением талантами (C1-03) в части построения карьерных траекторий.

Чек-лист перед применением метода Hay Group:

• Актуализированы описания должностей: оценка проводится по фактическому содержанию работы, а не по устаревшим формулировкам.
• Оценивающие прошли подготовку по применению направляющих таблиц, иначе результаты окажутся несопоставимыми.
• В оценке участвуют несколько экспертов, а решения сопровождаются письменным обоснованием.
• Проведена калибровка между функциональными направлениями, чтобы веса должностей были сравнимы.
• Результаты оценки сопоставлены с рыночным уровнем оплаты по соответствующим позициям.
• Установлен порядок переоценки должностей при изменении их содержания.

Типовые ошибки:

• Оценка сотрудника вместо должности. В баллах отражают квалификацию конкретного работника. → Оценивать содержание позиции независимо от того, кто ее занимает.
• Оценка по устаревшим описаниям. Должностные инструкции не отражают фактических обязанностей. → Актуализировать описания до начала оценки.
• Отсутствие калибровки. Подразделения оценивают позиции по разным основаниям. → Проводить совместную калибровку и фиксировать обоснования.
• Изоляция от рынка труда. Внутренние грейды выстроены без учета внешних условий найма. → Сопоставлять результаты оценки с рыночным уровнем оплаты.

C5-01 — Управление удаленной работой (Remote Work Management)

Откуда появился инструмент. Понятие удаленной работы ввел американский исследователь Джек Найлс. В начале 1970-х он занимался разработкой систем связи для космических программ, а затем возглавил междисциплинарные исследования в Университете Южной Калифорнии. В 1973 году, изучая возможность заменить поездки на работу передачей информации, он предложил термины «telecommuting» и «telework». Первый практический проект Найлс провел со страховой компанией в Лос-Анджелесе, столкнувшейся с высокой текучестью персонала из-за транспортной удаленности офиса, и по итогам зафиксировал снижение текучести и рост производительности. В 1990-е он изложил накопленную практику в книгах, посвященных организации и управлению удаленной работой, отдельно подчеркивая, что переход требует предварительной разработки правил и процедур.

Суть и механика. Управление удаленной работой — методика организации работы команд, в которых сотрудники работают дистанционно, взаимодействуя с руководством через цифровые инструменты. Методика включает четыре составляющие: принципы организации работы, применение цифровых инструментов, учет типовых ошибок и распределение ресурсов. Цель — обеспечить продуктивность и мотивацию сотрудников в условиях дистанционного режима. Управление строится на смещении контроля с присутствия на результат: при отсутствии наблюдения за процессом основанием оценки становятся согласованные задачи и сроки. Дополнительные требования предъявляются к регламенту коммуникаций, поскольку значительная часть информации, передаваемой в общем помещении неформально, при дистанционной работе требует явной фиксации.

Особенности режима проявляются при переводе части функций на дистанционную работу.

Управление удаленной работой замещает регламентом ту часть организации труда, которая при совместном размещении обеспечивалась самим присутствием сотрудников.

Границы применимости (24 часа). Управление удаленной работой применимо к функциям, результат которых не привязан к производственному оборудованию и рабочему месту: проектирование, аналитика, разработка, административные и вспомогательные процессы. По методике это инструмент средней сложности, наиболее доступный в этой статье. Для основного производства инструмент неприменим по характеру работ, что определяет для промышленного предприятия смешанную модель. Основное ограничение — требование к зрелости управления: дистанционный режим выявляет недостатки постановки задач, которые при совместной работе компенсировались личным общением. Инструмент связан с управлением производительностью труда (C4-04) в части оценки результата и с системой показателей (C4-05), на которую опирается при контроле выполнения.

Чек-лист перед внедрением управления удаленной работой:

• Определены функции, допускающие дистанционный режим по характеру выполняемых работ.
• Задан регламент постановки и приемки задач: без формализованных критериев результата контроль сместится к учету присутствия.
• Установлен порядок коммуникаций, включая интервалы обязательной доступности и периодичность встреч.
• Определена единая среда хранения документации и рабочих материалов.
• Обеспечены технические условия и защита передаваемых данных.
• Установлены основания оценки результата, применимые в равной мере к дистанционным и штатным сотрудникам.

Типовые ошибки:

• Контроль присутствия вместо результата. Внедряют средства учета активности, замещая ими постановку задач. → Оценивать выполнение согласованных задач в установленные сроки.
• Перенос прежнего порядка без изменений. Дистанционный режим вводят, сохранив процедуры, рассчитанные на совместное размещение. → Пересмотреть регламенты согласований и коммуникаций.
• Отсутствие регламента коммуникаций. Обмен информацией ведется бессистемно, часть сведений теряется. → Установить каналы, интервалы доступности и порядок фиксации решений.
• Неравные основания оценки. Дистанционные сотрудники оцениваются иначе, чем работающие на площадке. → Применять единые критерии результата для всех форм занятости.

Резюме

Три инструмента этой статьи различаются объектом управления. Система показателей (C4-05) измеряет результат: что достигнуто компанией, подразделением и сотрудником. Метод Hay Group (C4-06) измеряет должность: какое место позиция занимает в структуре и какого уровня оплаты заслуживает, независимо от того, кто ее занимает. Управление удаленной работой (C5-01) относится к форме организации труда и определяет, каким образом работа выполняется при отсутствии общего размещения. Первые два завершают подгруппу оценки и аналитики персонала, третий открывает подгруппу инноваций в управлении персоналом, где предметом становятся новые формы организации труда.

В следующей статье цикла продолжим подгруппу C5 «Инновации в управлении персоналом» — аутстаффинг (C5-02), управление изменениями в кадровой сфере (C5-03), привлечение талантов (C5-04) и искусственный интеллект в управлении персоналом (C5-05).