Инструменты методики АЦТ, часть 32: бенчмаркинг (Benchmarking), анализ сценариев (Scenario Planning), стратегия синего океана (Blue Ocean Strategy) и сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)

Это тридцать вторая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Продолжаем группу E «Стратегия и инновации» и подгруппу E2 — инструменты E2-01, E2-02, E2-03 и E2-04.

Четыре инструмента этой статьи служат основанием для действий по итогам стратегического разбора. Бенчмаркинг (E2-01) задает предприятию внешний ориентир через сопоставление с теми, кто выполняет ту же работу лучше. Анализ сценариев (E2-02) готовит решения сразу для нескольких вариантов будущего. Стратегия синего океана (E2-03) меняет само поле соперничества. Сбалансированная система показателей (E2-04) переводит стратегические цели в измеримые. Трудоемкость этих инструментов выше: 24 часа у бенчмаркинга, по 30 у анализа сценариев и стратегии синего океана, 42 у сбалансированной системы показателей. В сумме 126 часов против 72 в предыдущей статье.

E2-01 — Бенчмаркинг (Benchmarking)

Откуда появился инструмент. Метод сложился в компании Xerox на рубеже 1979 и 1980 годов. Компания, занимавшая в 1974 году около 86% рынка копировальных аппаратов, теряла его под давлением японских производителей и к 1984 году сохраняла 17%. Группа сотрудников отправилась в совместное предприятие Fuji Xerox и изучила работу конкурирующих производств в подробностях. Оказалось, что японские компании продают аппараты по цене, равной себестоимости Xerox. Объяснением служила не дешевая рабочая сила и не государственная поддержка, а устройство производственных процессов. Роберт Кэмп, возглавивший эту работу, перенес подход на логистику в 1981 году: ежегодный прирост производительности в этом направлении поднялся с двух-трех процентов до более чем десяти и удерживался на этом уровне всю первую половину 1980-х. В 1989 году Кэмп изложил метод в книге «Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance».

Суть и механика. Бенчмаркинг — сравнительный анализ, который помогает изучить опыт конкурентов и внедрить лучшие практики в работу компании. За образец принимают лучшую продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях. Изучать можно продукт с его возможностями, характеристиками и особенностями; деловые процессы, включая организацию рабочего дня, производства, сбыта и подбора персонала; деловые стратегии, например расширение масштаба; маркетинговые и рекламные кампании; продуктовые и маркетинговые показатели, такие как выручка, рентабельность, конверсия и охваты. Метод допускает поиск образца за пределами своей отрасли: Xerox изучал складскую работу компании, торговавшей товарами для отдыха по почтовым заказам.

Значение внешнего образца для постановки цели видно на организации расчетов с поставщиками.

Внешнее сопоставление показало цель, которую внутренняя проработка не поставила: она предполагала сокращение на пятую часть там, где возможным оказалось сокращение на три четверти.

Границы применимости. Инструмент применим там, где сопоставимая работа выполняется другими и поддается наблюдению: в производстве, логистике, обслуживании, административных процессах. По методике это инструмент средней сложности, наименее трудоемкий в статье. Первое ограничение — сопоставимость: показатели, снятые без учета различий в масштабе, ассортименте и условиях работы, ведут к ложным выводам. Второе — доступ к сведениям: прямые конкуренты подробностей не раскрывают, поэтому чаще продуктивным оказывается сопоставление с предприятиями других отраслей, выполняющими сходную работу. Третье — перенос без разбора причин: заимствование чужого решения без понимания того, почему оно работает, дает результат случайно. Бенчмаркинг опирается на данные анализа по видам деятельности (E1-02) как на сопоставимую основу и передает установленные образцы в сбалансированную систему показателей (E2-04) в виде целевых значений.

Чек-лист перед проведением бенчмаркинга:

• Определен процесс или показатель для сопоставления и причина, по которой выбран именно он.
• Подобраны предприятия для сравнения, включая работающие за пределами своей отрасли.
• Проверена сопоставимость условий: масштаба, ассортимента, состава работ.
• Установлено не только расхождение в показателях, но и его причина в устройстве процесса.
• Определено, какие изменения вносятся по итогам сопоставления и в какой срок.
• Назначена периодичность повторного сопоставления, поскольку образцы меняются.

Типовые ошибки:

• Сравнение несопоставимого. Показатели снимают без поправки на масштаб и условия работы. → Проверять сопоставимость до сравнения показателей.
• Заимствование без понимания. Чужое решение переносят, не разобравшись в его причинах. → Устанавливать, почему образец достигает своих показателей.
• Ограничение своей отраслью. Ищут образцы только среди прямых конкурентов, которые сведений не раскрывают. → Искать сходные процессы в других отраслях.
• Сопоставление без последствий. Расхождение фиксируют, изменений не вносят. → Определять состав изменений и сроки до начала работы.

E2-02 — Анализ сценариев (Scenario Planning)

Откуда появился инструмент. Подход пришел из военного планирования: в 1950-е годы Герман Кан применял сценарии в корпорации RAND, а затем в основанном им Гудзоновском институте. В деловую практику метод перенесла группа планирования компании Royal Dutch/Shell, которую возглавляли Пьер Вак и Тед Ньюленд. Прежние средства прогнозирования, включая вычислительную модель, построенную на продолжении прошлых темпов потребления нефти, к началу 1970-х перестали отвечать задаче. Вак предложил заменить предсказание единственного будущего описанием нескольких связных картин мира, в том числе неудобных для руководителей. В 1972 году группа изложила управляющим директорам сценарий, в котором страны-производители ограничивают поставки, а цена нефти поднимается с двух долларов за баррель до десяти и выше. Цель Вак формулировал как изменение представлений руководителя о границах возможного.

Суть и механика. Анализ сценариев — методика, которая помогает определить, какие изменения произойдут в бизнесе в зависимости от изменения внешних обстоятельств: экономической ситуации, законодательства или поведения потребителей. Методика подразумевает построение сценариев, то есть создание картины будущего, состоящей из согласованных, логически связанных событий и последовательности действий, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому результату. Цель сценарного планирования — предугадать будущие тенденции и получить готовый набор решений, которые соответствуют различным вариантам развития событий в условиях рисков и неопределенности. Отличие от прогноза состоит в числе рассматриваемых вариантов: прогноз описывает одно будущее с оценкой вероятности, сценарии описывают несколько с готовым решением для каждого.

Разницу между прогнозом и подготовленным решением видно на поведении нефтяных компаний в 1973 году.

Анализ сценариев дает решение, принятое до наступления события, и выигрыш измеряется временем, которого не остается у остальных.

Границы применимости. Инструмент применим при длительном горизонте вложений и высокой неопределенности внешних условий: в энергетике, добыче, металлургии, инфраструктурном строительстве. По методике это сложный инструмент. Первое ограничение — назначение метода: сценарии не повышают точность предсказания, и попытка выбрать из них наиболее вероятный возвращает работу к обычному прогнозу. Второе — участие руководителей: сценарий влияет на решения лишь тогда, когда его разбирают те, кто эти решения принимает, а подготовленный сторонними специалистами документ такого действия не оказывает. Третье — число вариантов: два-три связных сценария поддаются проработке, десяток превращается в перечень предположений. Анализ сценариев получает исходные сведения от PESTLE-анализа (E1-04) и передает подготовленные решения в стратегическое планирование (E2-05).

Чек-лист перед проведением анализа сценариев:

• Определен вопрос, ради которого строятся сценарии, и горизонт, на который они распространяются.
• Выделены ключевые неопределенности, различающие сценарии между собой.
• Число сценариев ограничено двумя-тремя, чтобы каждый поддавался проработке.
• Каждый сценарий доведен до конкретных решений: по активам, запасам, договорам, вложениям.
• В разборе участвуют руководители, принимающие решения, а не только аналитическая служба.
• Определены признаки, по которым распознается движение к тому или иному сценарию.

Типовые ошибки:

• Выбор вероятного сценария. Из набора выбирают один и работают с ним как с прогнозом. → Готовить решения для каждого рассмотренного варианта.
• Сценарии без решений. Картины будущего описывают, до конкретных действий не доводят. → Доводить каждый сценарий до перечня решений.
• Работа без участия руководителей. Сценарии готовит аналитическая служба, руководители с ними не работают. → Проводить разбор с теми, кто принимает решения.
• Отсутствие признаков распознавания. Сценарии составлены, но понять, какой из них разворачивается, нечем. → Определять наблюдаемые признаки для каждого варианта.

E2-03 — Стратегия синего океана (Blue Ocean Strategy, BOS)

Откуда появился инструмент. Подход разработали Чан Ким и Рене Моборн, преподаватели школы бизнеса INSEAD, на основе многолетнего изучения решений о выходе на новые рынки. Изложение для широкой аудитории появилось в статье «Blue Ocean Strategy» в Harvard Business Review в октябре 2004 года, а в 2005 году вышла одноименная книга. Авторы предложили разделить рыночное пространство на две части. Красные океаны — существующие отрасли с установленными границами и известными правилами соперничества, где рост одного участника происходит за счет остальных. Синие океаны — пространства, где соперничества еще нет, поскольку спрос создается, а не перераспределяется.

Суть и механика. Стратегия синего океана — концепция бизнеса, основанная на создании новых рыночных пространств, где отсутствует конкуренция. Вместо борьбы за место на существующем рынке компании, применяющие этот подход, формируют уникальное ценностное предложение, создавая новый спрос. Подход предполагает создание принципиально нового, что заставляет потребителей забыть о прежних вариантах выбора. Открывать совершенно новую нишу при этом необязательно: синие океаны часто формируются внутри красных, и достаточно изменить существующие продукты, услуги или подход к работе с клиентами, раздвинув привычные границы. Основные принципы подхода — расширение границ рынка, сосредоточенность на нововведениях, создание спроса и работа на обоюдную выгоду.

Механику расширения границ рынка видно на цирковой отрасли, находившейся в длительном упадке.

Отказ от части признаков отрасли одновременно снизил затраты и открыл спрос, которого в прежних границах цирка не существовало.

Границы применимости. Инструмент применим при выборе направления развития, выводе нового продукта и пересмотре положения предприятия в отрасли с плотным соперничеством и падающей доходностью. По методике это сложный инструмент. Первое ограничение — отбор примеров: подход строится на разборе состоявшихся успехов, а компании, действовавшие сходным образом и потерпевшие неудачу, в поле зрения обычно не попадают. Второе — срок действия: открытое пространство привлекает подражателей, и через несколько лет оно приобретает признаки прежнего соперничества, поэтому подход требует повторения. Третье — применимость к промышленности: в производстве с длительным циклом и высокими требованиями к сертификации быстрое изменение состава предложения затруднено. Стратегия синего океана продолжает разбор пяти сил Портера (E1-03), показывающий давление в существующих границах, и опирается на дизайн-мышление (E3-01) как на способ проверки нового предложения.

Чек-лист перед применением стратегии синего океана:

• Установлено, по каким признакам соперничают все участники отрасли, поскольку именно они подлежат пересмотру.
• Определено, от каких признаков возможно отказаться без потери ценности для покупателя.
• Определено, какие свойства предложения возможно усилить или создать заново.
• Оценено, снижаются ли затраты одновременно с ростом ценности предложения.
• Определена аудитория, которая сейчас продукт не покупает и может стать источником нового спроса.
• Предусмотрен пересмотр положения через несколько лет, поскольку открытое пространство заполняется.

Типовые ошибки:

• Улучшение вместо пересмотра. Продукт совершенствуют по прежним признакам отрасли. → Начинать с перечня признаков соперничества и пересматривать их состав.
• Рост ценности без снижения затрат. Свойства добавляют, себестоимость растет вместе с ними. → Сопровождать добавление свойств отказом от других.
• Опора на существующих покупателей. Новое предложение проверяют только на текущей аудитории. → Изучать тех, кто продукт сейчас не покупает.
• Разовое решение. Найденное положение считают закрепленным навсегда. → Пересматривать положение по мере появления подражателей.

E2-04 — Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC)

Откуда появился инструмент. Система выросла из исследования, проведенного в 1990 году институтом Nolan Norton при участии более чем десятка компаний. Поводом послужило наблюдение, что управление по одним финансовым показателям опирается на итоги прошедших периодов и не показывает, за счет чего результат будет получен в дальнейшем. Одним из образцов для работы стала карта показателей, применявшаяся в компании Analog Devices. Роберт Каплан и Дэвид Нортон изложили итоги в статье «The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance» (Harvard Business Review, январь-февраль 1992 года), а затем развернули подход в серии книг. Замысел состоял в том, чтобы дополнить финансовые показатели тремя группами, отражающими условия их достижения.

Суть и механика. Сбалансированная система показателей — методика стратегического управления, которая помогает компаниям комплексно оценивать продвижение компании. Она охватывает четыре взаимосвязанные перспективы. Финансовая фиксирует показатели, важные для инвесторов и владельцев: прибыль, рентабельность, стоимость компании. Клиентская рассматривает удовлетворенность клиентов, их лояльность, качество обслуживания и долю рынка. Внутренние деловые процессы оценивают эффективность производства, логистики, управления качеством и нововведениями. Обучение и развитие учитывают компетенции сотрудников, корпоративную культуру, технологии и непрерывное обучение. Основная цель системы — перевести стратегические цели компании в конкретные действия, которые поддаются измерению и отслеживанию. Система также помогает выявить взаимосвязи между разными сторонами деятельности.

Действие системы на управление подразделением видно на переработке и сбыте нефтепродуктов.

Сбалансированная система показателей связывает работу отдельного подразделения с общей стратегией через измеримые цели, что делает вклад каждой единицы наблюдаемым.

Границы применимости. Инструмент применим на предприятиях со сложной структурой, где стратегия задается наверху, а выполняется многими самостоятельными подразделениями. По методике это сложный инструмент, самый трудоемкий в статье. Первое ограничение — качество отбора показателей: система работает при небольшом их числе по каждой перспективе, тогда как расширение перечня превращает ее в отчетность. Второе — причинные связи: перспективы предполагается связать между собой, и без установленной связи обучения с процессами, процессов с клиентами и клиентов с финансами набор остается четырьмя отдельными сводками. Третье — устойчивость результата: даже в образцовых случаях достигнутое положение требует поддержания, и после ослабления внимания показатели возвращаются к прежним. Сбалансированная система показателей принимает целевые значения от бенчмаркинга (E2-01) и служит средством исполнения для стратегического планирования (E2-05).

Чек-лист перед внедрением сбалансированной системы показателей:

• Стратегия сформулирована до построения системы, поскольку показатели выводятся из нее.
• По каждой перспективе отобрано ограниченное число показателей, доступных для регулярного измерения.
• Установлены причинные связи между перспективами: от обучения к процессам, от процессов к клиентам, от клиентов к финансам.
• Показатели подразделений связаны с общими целями предприятия.
• Определен порядок регулярного разбора показателей руководством.
• Предусмотрен пересмотр состава показателей при изменении стратегии.

Типовые ошибки:

• Система вместо отчетности. Перечень показателей разрастается и превращается в очередную форму сводки. → Ограничивать число показателей по каждой перспективе.
• Перспективы без связей. Четыре группы показателей ведутся раздельно. → Устанавливать причинные связи между перспективами.
• Показатели без стратегии. Систему строят при отсутствии сформулированных стратегических целей. → Формулировать стратегию до отбора показателей.
• Внедрение без разбора. Показатели собирают, регулярного их обсуждения руководством нет. → Установить порядок и периодичность разбора.

Резюме

Четыре инструмента этой статьи различаются предметом, но каждый требует внешней точки отсчета. Бенчмаркинг берет ее у тех, кто выполняет сходную работу лучше. Анализ сценариев — у вариантов будущего, которые предприятие само не выбирает. Стратегия синего океана — у покупателей, продукт пока не приобретающих. Сбалансированная система показателей — у трех групп показателей за пределами финансовых итогов. Общее для всех четырех состоит в том, что собственных сведений предприятия для их применения недостаточно, и в этом главное отличие от инструментов предыдущей статьи, где разбор опирался на то, что уже известно внутри. Отсюда и характерная неудача при внедрении: каждый из четырех можно выполнить по внутренним данным. В таком виде бенчмаркинг превращается в сравнение с прошлогодними собственными показателями, сценарии — в один прогноз с оценкой вероятности, поиск нового пространства — в улучшение продукта по прежним признакам, а система показателей — в расширенную управленческую отчетность. Суммарная трудоемкость составляет 126 часов и почти вдвое превышает предыдущую статью, и разница приходится на сбор внешних сведений и работу руководителей, которую нельзя передать аналитической службе. Для промышленного предприятия это означает, что стоимость этих инструментов измеряется прежде всего временем первых лиц, и попытка сэкономить именно на нем обесценивает всю работу.

В следующей статье цикла завершим подгруппу E2 стратегическим планированием и перейдем к подгруппе E3: дизайн-мышлению, управлению изменениями и управлению портфелем нововведений.