Инструменты методики АЦТ, часть 31: SWOT-анализ (SWOT Analysis), анализ по видам деятельности (Activity-based Costing), пять сил Портера (Porter’s Five Forces) и PESTLE-анализ (PESTLE Analysis)

Это тридцать первая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Открываем группу E «Стратегия и инновации» и подгруппу E1 «Базовый стратегический анализ» — инструменты E1-01, E1-02, E1-03 и E1-04.

Четыре инструмента этой статьи различаются предметом рассмотрения и его удаленностью от самого предприятия. SWOT-анализ (E1-01) сводит в одну таблицу внутреннее положение компании и внешние обстоятельства. Анализ по видам деятельности (E1-02) обращен внутрь и показывает, какие операции порождают затраты. Пять сил Портера (E1-03) описывают отрасль, в которой предприятие работает. PESTLE-анализ (E1-04) выходит за пределы отрасли к общим условиям: политике, экономике, обществу, технологиям, праву и экологии. Трудоемкость инструментов этой статьи ниже, чем в предыдущих: 12, 18 и 18 часов у первых трех, отнесенных методикой к простым, и 24 часа у PESTLE-анализа средней сложности. 

E1-01 — SWOT-анализ (SWOT Analysis)

Откуда появился инструмент. Происхождение метода долгое время описывали неверно. Авторство приписывали либо консультанту Альберту Хамфри, либо четырем гарвардским профессорам, выпустившим в 1965 году учебник по деловой политике. Ричард Пюйт, Финн Ли и Селеста Вилдером в статье «The origins of SWOT analysis» (Long Range Planning, 2023) разобрали архивные документы и опровергли обе версии. Метод возник в середине 1960-х годов в Стэнфордском исследовательском институте под названием SOFT, где буквы означали удовлетворительное, возможности, недостатки и угрозы, а работу вела группа теории и практики планирования под руководством Роберта Франклина Стюарта. Хамфри входил в группу, но автором не был, а версия о его авторстве восходит к его собственным воспоминаниям, записанным десятилетия спустя. Гарвардскую версию исследователи называют академической легендой: в 2017 году они опросили Уильяма Гата, последнего живого участника той кафедры, и он авторство отрицал. Сама аббревиатура SWOT появилась в печати в 1972 году у британского консультанта Нормана Стейта.

Суть и механика. SWOT-анализ — методика стратегического планирования, которая помогает оценить положение компании, проекта или продукта на рынке с учетом четырех категорий факторов. Сильные стороны — то, что уже хорошо работает в компании: надежная команда, узнаваемый бренд, уникальная технология. Слабые стороны — места, которые мешают развитию: высокая зависимость от одного поставщика, нехватка ресурсов, плохой сервис. Возможности — перспективы, которые дает рынок: растущий спрос, снижение конкуренции, доступ к новым каналам продвижения. Угрозы — внешние риски: кризис, изменение законодательства, действия конкурентов. Метод применяют для принятия обоснованных решений о запуске продукта, выходе на другой рынок или изменении деловой модели, а также для оценки текущего положения, планирования и выявления рисков.

Что происходит с методом при небрежном применении, видно на обследовании британских промышленных компаний.

SWOT-анализ приносит результат тогда, когда факторы проверены, упорядочены по значимости и доведены до решений; перечень без этих трех условий остается протоколом обсуждения.

Границы применимости. Инструмент применим в начале стратегической работы, когда нужно быстро свести разрозненные представления о положении компании в общую картину. По методике это простой инструмент, наименее трудоемкий в статье. Первое ограничение — проверяемость: сила или слабость, названная по мнению участников обсуждения, требует подтверждения данными, иначе работа закрепляет внутренние представления. Второе — расстановка приоритетов: перечень из десятков факторов не позволяет действовать, поскольку не показывает, с чего начинать. Третье — переход к решениям: без такого перехода работа заканчивается таблицей. SWOT-анализ дополняется пятью силами Портера (E1-03) и PESTLE-анализом (E1-04), которые наполняют его внешнюю часть проверяемым содержанием, а его результат служит входом для стратегического планирования (E2-05).

Чек-лист перед проведением SWOT-анализа:

• Определено решение, ради которого проводится работа, поскольку от него зависит отбор факторов.
• Каждый названный фактор подтвержден данными, а не мнением участников обсуждения.
• Факторы упорядочены по значимости, чтобы перечень поддавался использованию.
• Разграничены внутренние обстоятельства, подконтрольные компании, и внешние, на которые она не влияет.
• Число факторов ограничено, поскольку перечень из десятков позиций не переводится в действия.
• Определено, кто и в какой срок переводит выводы в решения.

Типовые ошибки:

• Перечень вместо анализа. Составляют длинный список факторов без отбора и оценки. → Ограничить перечень и упорядочить его по значимости.
• Мнение вместо данных. Сильные и слабые стороны называют по общему впечатлению участников. → Подтверждать каждый фактор проверяемыми сведениями.
• Смешение внутреннего и внешнего. Внешние обстоятельства записывают в слабые стороны и наоборот. → Разграничивать подконтрольное компании и внешнее.
• Работа без продолжения. Таблицу составляют и к ней не возвращаются. → Назначить ответственного за перевод выводов в решения.

E1-02 — Анализ по видам деятельности (Activity-based Costing, ABC)

Откуда появился инструмент. Метод возник в американских школах управленческого учета во второй половине 1980-х годов. Диагноз поставили Томас Джонсон и Роберт Каплан в книге «Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting» (1987). По их утверждению, управленческий учет подчинен порядку и срокам финансовой отчетности, и потому его сведения поступают руководителю слишком поздно, в слишком укрупненном и слишком искаженном виде, чтобы служить основанием решений. Причина искажения состояла в способе распределения накладных расходов: их разносили пропорционально прямым трудозатратам, доля которых в себестоимости сокращалась, тогда как доля косвенных расходов росла. Робин Купер и Роберт Каплан описали устройство новой системы в статьях 1988 года, где она еще называлась учетом по операциям, а название Activity-Based Costing закрепил в том же году Томас Джонсон.

Суть и механика. Анализ по видам деятельности — методика учета затрат, которая предполагает распределение расходов по отдельным видам деятельности пропорционально их использованию в различных процессах. Метод называют также учетом затрат по функциям или пооперационным калькулированием. Основная его идея состоит в том, что расходы порождают не продукты или услуги, а действия, которые совершаются в ходе производства и доведения этих продуктов до потребителя. К таким действиям относятся, например, разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, снабжение, продвижение, реклама и послепродажное обслуживание.

Разницу между распределением затрат по объему и по операциям видно на производстве нагревательных элементов.

Учет по видам деятельности оставляет общую сумму затрат прежней и меняет представление о том, какие операции и какие заказчики их порождают.

Границы применимости. Инструмент применим там, где доля косвенных расходов велика, а продукция и условия обслуживания разнородны: в машиностроении, приборостроении, производстве под заказ. По методике это простой инструмент, хотя простота относится к освоению метода и не распространяется на сбор исходных сведений. Первое ограничение — трудоемкость измерения: чтобы отнести расходы к операциям, требуется установить, сколько ресурсов каждая операция потребляет, и без этого расчет опирается на приблизительные оценки. Второе — выбор носителей затрат: от того, что принято за меру потребления, зависит итоговая картина. Третье — действие по результату: знание об убыточных заказчиках имеет смысл лишь при последующем пересмотре цен, условий поставки или минимальных партий. Анализ по видам деятельности поставляет сопоставимые данные для бенчмаркинга (E2-01) и наполняет финансовую часть сбалансированной системы показателей (E2-04).

Чек-лист перед внедрением анализа по видам деятельности:

• Определены операции, потребляющие ресурсы, и для каждой установлена мера потребления.
• Проверено, что доля косвенных расходов достаточно велика, чтобы пересчет окупился.
• Затраты на обслуживание заказчиков учтены наравне с производственными.
• Определено, какие решения принимаются по результатам расчета: о ценах, партиях, условиях поставки.
• Установлена периодичность пересчета, поскольку состав операций меняется.
• Результат сопоставлен с прежней калькуляцией, чтобы расхождения поддавались объяснению.

Типовые ошибки:

• Расчет без решений. Убыточные позиции и заказчиков выявляют, условия работы с ними не меняют. → Определять заранее, какие решения принимаются по результату.
• Приблизительные меры потребления. Носители затрат назначают без измерения. → Устанавливать меру потребления ресурсов по фактическим данным.
• Учет только производства. Затраты на продажи, поставку и поддержку остаются вне расчета. → Включать в расчет полный состав операций по доведению продукта до заказчика.
• Разовый пересчет. Расчет выполняют однажды и не обновляют. → Установить периодичность пересчета.

E1-03 — Пять сил Портера (Porter’s Five Forces)

Откуда появился инструмент. Метод предложил Майкл Портер, в то время молодой преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в статье «How Competitive Forces Shape Strategy», вышедшей в Harvard Business Review в 1979 году и ставшей его первой публикацией в этом издании. В 1980 году он развернул подход в книге «Competitive Strategy». Основное утверждение Портера состояло в том, что доходность отрасли в долгосрочном периоде определяется ее строением, а не тем, молодая эта отрасль или зрелая, наукоемкая или простая, регулируемая или свободная. В 2008 году Портер выпустил расширенную редакцию статьи, где подтвердил исходные положения и добавил разделы о применении метода на практике.

Суть и механика. Пять сил Портера — методика для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии. Ее суть состоит в том, чтобы оценить давление внешней среды на предприятие и указать на факторы, которые влияют на прибыль компании и мешают ей развиваться. Метод рассматривает пять направлений давления. Угроза появления продуктов-заменителей: склонность потребителей к ним может вырасти вследствие изменения цены. Угроза появления новых участников: рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. Рыночная власть поставщиков: поставщики сырья, комплектующих, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Рыночная власть потребителей: клиенты предъявляют претензии к качеству продукта и оставляют отрицательные отзывы. Уровень конкурентной борьбы: чем больше участников в нише и чем меньше между ними различий, тем сильнее напряжение на рынке.

Влияние строения отрасли на доходность видно на сопоставлении отраслей за длительный срок.

Пять сил объясняют, почему сопоставимые по качеству управления компании из разных отраслей десятилетиями получают разную отдачу на вложенный капитал.

Границы применимости. Инструмент применим при решениях о входе в отрасль, выходе из нее и о выборе места в цепочке создания стоимости. По методике это простой инструмент. Первое ограничение — определение границ отрасли: от того, где проведена граница, результат зависит целиком, и слишком широкое определение размывает картину, а слишком узкое скрывает заменителей. Второе — статичность: метод дает снимок положения на определенный момент и требует повторения при изменении условий. Третье — предмет описания: пять сил объясняют различия в доходности между отраслями и не объясняют, почему внутри одной отрасли одни предприятия работают лучше других. Метод дополняет внешнюю часть SWOT-анализа (E1-01), соседствует с PESTLE-анализом (E1-04), охватывающим условия за пределами отрасли, и ведет к стратегии синего океана (E2-03), предлагающей уход от прямого соперничества.

Чек-лист перед проведением анализа пяти сил:

• Определены границы отрасли, поскольку от них зависит весь результат работы.
• По каждой из пяти сил названы конкретные участники и обстоятельства, а не общие оценки.
• Оценена не только текущая сила давления, но и направление его изменения.
• Учтены заменители за пределами привычного круга конкурентов.
• Определено, какие решения принимаются по результату: о входе, выходе, ценах, интеграции.
• Установлена периодичность повторной оценки при изменении условий отрасли.

Типовые ошибки:

• Размытые границы отрасли. Отрасль определяют слишком широко или слишком узко. → Проводить границу исходя из круга взаимозаменяемых предложений.
• Общие оценки вместо участников. Силы описывают словами «высокая» и «низкая» без указания источника давления. → Называть конкретных поставщиков, покупателей, заменителей.
• Оценка без обновления. Работу проводят однажды и опираются на нее годами. → Повторять оценку при изменении условий отрасли.
• Подмена внутреннего анализа. По результату оценки отрасли судят о положении отдельного предприятия. → Дополнять оценку разбором собственных затрат и возможностей.

E1-04 — PESTLE-анализ (PESTLE Analysis)

Откуда появился инструмент. Основу метода заложил Фрэнсис Агилар, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в книге «Scanning the Business Environment» (1967). Он предложил памятку ETPS для четырех разделов внешней среды: экономического, технического, политического и социального. Вскоре Арнольд Браун, работавший в американском институте страхования жизни, предложил вариант STEP и использовал набор для упорядочения результатов наблюдения за внешней средой. Затем появился вариант STEPE с добавлением экологического раздела, а в 1980-е годы несколько авторов ввели в обращение сочетания PEST, PESTLE и STEEPLE. Кто именно и когда добавил юридический и экологический разделы, документально не установлено; состав и порядок букв различаются по странам и научным школам.

Суть и механика. PESTLE-анализ — стратегический инструмент для изучения внешней среды, в которой работает компания. Он помогает понять, как политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические факторы влияют на положение предприятия. Политические факторы — законы и правительственные решения, включая изменения налоговой политики и новые правила. Экономические — инфляция, безработица, изменения валютного курса. Социальные — изменение вкусов и предпочтений потребителей, демографические сдвиги. Технологические — новые технологии, влияющие на отрасль или компанию, включая развитие цифровых технологий и искусственного интеллекта. Юридические — правовые нормы, затрагивающие компанию, включая изменения законодательства и судебные решения. Экологические — требования к устойчивости и воздействие на окружающую среду, включая изменения климата.

Пользу заблаговременной оценки внешних факторов видно на введении отраслевого сбора в Великобритании.

Внешний фактор был известен за два года до вступления в силу, и различие между производителями свелось к тому, кто использовал этот срок на изменение продукта.

Границы применимости. Инструмент применим при долгосрочном планировании, оценке новых рынков и подготовке крупных вложений, а также в отраслях с плотным регулированием: энергетике, металлургии, химическом производстве, пищевой промышленности. По методике это инструмент средней сложности, самый трудоемкий в статье. Первое ограничение — связь с деятельностью: составить перечень факторов несложно, а установить, как каждый из них влияет на конкретные показатели предприятия, значительно труднее, и на этом работа чаще всего останавливается. Второе — периодичность: внешние условия меняются, и однократная оценка быстро теряет значение. Третье — отбор существенного: шесть разделов позволяют перечислить десятки обстоятельств, из которых на решения влияют немногие. PESTLE-анализ наполняет внешнюю часть SWOT-анализа (E1-01), дополняет пять сил Портера (E1-03) обстоятельствами за пределами отрасли и служит входом для анализа сценариев (E2-02).

Чек-лист перед проведением PESTLE-анализа:

• Пройдены все шесть разделов, включая юридический и экологический, которые чаще других остаются без внимания.
• Для каждого фактора установлено, на какой показатель предприятия он влияет и через что именно.
• Указан срок, в течение которого фактор проявится, поскольку от него зависит очередность подготовки.
• Отобраны факторы, влияющие на решения, а прочие исключены из дальнейшей работы.
• Назначен ответственный за наблюдение за каждым существенным фактором.
• Установлена периодичность повторной оценки внешней среды.

Типовые ошибки:

• Перечень без связи с показателями. Факторы называют, влияние на предприятие не устанавливают. → Указывать для каждого фактора затрагиваемый показатель.
• Пропуск разделов. Юридический и экологический разделы заполняют формально. → Проходить все шесть разделов с равным вниманием.
• Отсутствие сроков. Факторы перечисляют без указания, когда они проявятся. → Указывать срок проявления и очередность подготовки.
• Список без наблюдения. Перечень составляют, за развитием факторов не следят. → Назначать ответственного за наблюдение по каждому существенному фактору.

Резюме

Четыре инструмента этой статьи объединяет то, что ни один из них ничего не меняет в работе предприятия. Все они дают описание: SWOT-анализ сводит внутреннее и внешнее положение в таблицу, анализ по видам деятельности показывает, какие операции порождают затраты, пять сил объясняют доходность отрасли, PESTLE-анализ перечисляет условия за ее пределами. Отсюда общая для них опасность: результатом каждого служит перечень, который легко принять за вывод. Обследование британских предприятий показало это прямо, обнаружив, что итоги SWOT-анализа не доходили до следующих стадий стратегической работы ни в одном из более чем двадцати случаев. Пересчет затрат приносит пользу лишь тогда, когда за ним следует пересмотр цен и условий поставки. Строение отрасли объясняет прошлую доходность и не подсказывает решения само по себе. Внешний фактор, обозначенный в оценке, требует ответственного за наблюдение и срока подготовки. Суммарная трудоемкость составляет 72 часа и вдвое уступает предыдущей статье, поскольку эти инструменты не требуют внедрения систем. Именно поэтому их дешевизна обманчива: затраты на саму работу невелики, а ее ценность целиком определяется решениями, которые за ней следуют. Для промышленного предприятия отсюда следует практический вывод: стратегическая оценка, не завершенная назначением ответственных и сроков, превращается в ежегодную формальность, действительная цена которой измеряется упущенным временем.

В следующей статье цикла продолжим группу E и разберем четыре продвинутых стратегических метода: бенчмаркинг, анализ сценариев, стратегию синего океана и сбалансированную систему показателей.