Инструменты методики АЦТ, часть 33: стратегическое планирование (Strategic Planning), дизайн-мышление (Design Thinking), управление изменениями (Change Management) и управление портфелем инноваций (Innovation Portfolio Management)

ОтДепартамент аналитики АЦТ

Это тридцать третья статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу E2 и открываем E3 «Управление инновациями» — инструменты E2-05, E3-01, E3-02 и E3-03.

Четыре инструмента этой статьи связывают стратегию с ее исполнением. Стратегическое планирование (E2-05) определяет направления развития на длительную перспективу и распределяет под них ресурсы. Дизайн-мышление (E3-01) отыскивает решения, отталкиваясь от потребностей пользователя, а не от имеющихся у предприятия возможностей. Управление изменениями (E3-02) сопровождает переход к новому порядку работы. Управление портфелем инноваций (E3-03) отбирает проекты и распределяет между ними финансирование. Трудоемкость составляет 48 часов у стратегического планирования, 24 у дизайн-мышления, 36 у управления изменениями и 42 у управления портфелем, в сумме 150 часов.

E2-05 — Стратегическое планирование (Strategic Planning)

Откуда появился инструмент. Корпоративное стратегическое планирование оформилось в американских компаниях в 1960-е годы, и образцом для остальных стала General Electric. К середине 1970-х компания разделилась на 43 стратегические деловые единицы, каждая из которых готовила собственный план, а корпоративная служба планирования сводила их воедино. Порядок работы копировали по всему миру. Столкнувшись с невозможностью рассмотреть такой объем документов, руководство добавило еще один управленческий уровень. В 1981 году новый глава компании Джек Уэлч сократил корпоративную службу планирования и заменил прежнюю систему пятистраничным изложением стратегии, которое он обсуждал напрямую с четырнадцатью руководителями направлений. Генри Минцберг в книге «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994) описал этот случай как показательный: компания первой ввела формальное планирование и первой от него отказалась.

Суть и механика. Стратегическое планирование — процесс определения приоритетных направлений развития организации на длительную перспективу. Он включает анализ внешней и внутренней среды, определение стратегических целей, выбор оптимальных стратегий и разработку механизмов их реализации. В отличие от краткосрочного или тактического планирования, стратегический уровень охватывает период от нескольких лет до десятилетий, а главной целью служит конкурентоспособность компании в изменчивой среде. Методика перечисляет задачи планирования. Это определение положения компании на рынке, формулировка будущего бизнеса и распределение ресурсов, необходимых для достижения цели: денег, персонала, времени. Сюда же входят предупреждение рисков, например падения спроса или роста цен на сырье, и согласование работы подразделений, при котором маркетинг, производство и финансы действуют в одном направлении.

Границу между планированием и подготовкой документов видно на опыте компании, служившей образцом для остальных.

Пример. К концу 1970-х годов система планирования General Electric состояла из 43 стратегических деловых единиц, каждая из которых готовила собственный план. Объем документов превысил возможности высшего руководства по их рассмотрению, и над существующими подразделениями надстроили дополнительный уровень управления. В 1981 году Джек Уэлч, возглавив компанию, сократил корпоративную службу планирования и перешел к обсуждению стратегии напрямую с руководителями направлений, опираясь на изложение объемом в пять страниц. Прибыль компании выросла с 1,5 млрд долларов в 1980 году до 2,3 млрд в 1984-м при неизменной выручке и спаде в мировой экономике. Позднейшие исследователи уточняют, что годовой цикл планирования в компании сохранился и изменилось прежде всего его содержание: вместо согласования планов с бюджетом обсуждались стратегические направления.

Стратегическое планирование перестает работать в тот момент, когда объем производимых документов превышает возможности руководителей их рассмотреть.

Границы применимости. Инструмент применим на предприятиях, где решения о вложениях имеют длительные последствия: в промышленности, энергетике, инфраструктуре. По методике это сложный инструмент. Первое ограничение — соразмерность процедуры: планирование, разросшееся до самостоятельной подготовки документов, вытесняет работу, ради которой заводилось. Второе — участие руководителей: план, подготовленный отдельной службой без первых лиц, не становится основанием решений. Третье — пересмотр: длительный горизонт не означает неизменности, и план требует регулярного обновления по мере поступления новых сведений. Стратегическое планирование принимает исходные данные от анализа сценариев (E2-02) и SWOT-анализа (E1-01), а исполняется через сбалансированную систему показателей (E2-04).

Чек-лист перед постановкой стратегического планирования:

  • Определен горизонт планирования, соответствующий сроку окупаемости основных вложений.
  • Установлен объем документов, который руководители способны рассмотреть по существу.
  • Первые лица участвуют в выработке решений, а не только утверждают подготовленное.
  • Стратегические цели связаны с распределением ресурсов: денег, людей, времени.
  • Определена периодичность пересмотра плана и условия его досрочного изменения.
  • Назначены ответственные за исполнение каждого направления.

Типовые ошибки:

  • Планирование ради процедуры. Документы готовят к сроку, содержание решений от них не зависит. → Ограничивать объем документов возможностью их рассмотрения.
  • План без участия руководителей. Стратегию готовит отдельная служба, первые лица ее утверждают. → Вовлекать руководителей в выработку решений.
  • Цели без ресурсов. Направления развития заявлены, распределение средств с ними не связано. → Связывать каждую цель с выделяемыми ресурсами.
  • План без пересмотра. Утвержденный документ не обновляют до конца срока. → Устанавливать периодичность пересмотра и условия досрочного изменения.

E3-01 — Дизайн-мышление (Design Thinking)

Откуда появился инструмент. Понимание проектирования как особого способа мышления восходит к книге Герберта Саймона «The Sciences of the Artificial» (1969), где проектирование определено как превращение существующего положения дел в предпочтительное. В 1970–1980-е годы подход развивался в Стэнфордском университете, прежде всего в работах Роберта МакКима и Рольфа Фасте, преподававшего дизайн-мышление как способ творческого действия. В деловую практику метод перенес Дэвид Келли, коллега Фасте по Стэнфорду, основавший бюро IDEO; в 2005 году он же стал одним из создателей Института проектирования при Стэнфордском университете. Широкую известность подход получил после статьи Тима Брауна, главы IDEO, в Harvard Business Review в 2008 году и его книги «Change by Design» (2009).

Суть и механика. Дизайн-мышление — поиск инновационных решений, основанный на глубоком понимании потребностей пользователей. Метод помогает выработать стратегию, которая учитывает потребности и ожидания пользователей, конкурентную среду и возможности для нововведений. Он подходит для создания новых продуктов и сервисов, выявления и устранения недостатков уже существующих продуктов, расширения целевой аудитории и выхода на новые рынки. Дизайн-мышление поощряет творческий подход к решению задач, что приводит к новым идеям и продуктам. Метод позволяет решать неочевидные задачи: когда улучшить продукт необходимо, а способ неизвестен.

Разницу между опросом и наблюдением видно на разработке банковской услуги.

Пример. В 2004 году Bank of America поставил перед бюро IDEO задачу увеличить число открываемых счетов. Совместная группа из пяти сотрудников банка и четырех проектировщиков провела интервью и наблюдения в семьях в Атланте, Балтиморе и Сан-Франциско. Обнаружилось, что часть женщин, ведущих семейный бюджет, округляет суммы в расходных записях вверх: так проще считать, а разница остается небольшим запасом. Прямо о такой потребности никто не заявлял. На основе наблюдения предложили услугу, при которой сумма покупки по дебетовой карте округляется до целого доллара, а разница переводится на сберегательный счет. По сведениям бюро, замысел отобрали из нескольких десятков рассмотренных; услугу запустили в сентябре 2005 года. За первый неполный год ею воспользовались около 2,5 млн клиентов, за последующие годы — свыше 12 млн.

Дизайн-мышление обнаруживает потребности, о которых пользователь не сообщает при прямом опросе, поскольку сам не осознает их как потребности.

Границы применимости. Инструмент применим при разработке продуктов и услуг для конечного пользователя, а также при пересмотре существующих решений, вызывающих затруднения. По методике это инструмент средней сложности, наименее трудоемкий в статье. Первое ограничение — характер задачи: метод предназначен для случаев, когда неизвестен способ решения, а при ясно поставленной инженерной задаче обычные методы проектирования дешевле. Второе — доступ к пользователю: работа строится на наблюдении в естественных условиях, и замена его опросом внутри предприятия обесценивает подход. Третье — переход к производству: замысел, проверенный на образце, требует отдельной работы по доведению до серийного выпуска. Дизайн-мышление опирается на карту пути клиента (D2-04) и голос клиента (D2-02) как на источники сведений о пользователе, а его результаты поступают в управление портфелем инноваций (E3-03).

Чек-лист перед применением дизайн-мышления:

  • Задача относится к тем, где известна цель, но неизвестен способ ее достижения.
  • Предусмотрено наблюдение за пользователями в естественных условиях, а не только опрос.
  • В группу включены представители разных подразделений, включая производство и финансы.
  • Замыслы проверяются на упрощенных образцах до вложений в разработку.
  • Определено, сколько замыслов рассматривается до отбора, поскольку выбор из одного невозможен.
  • Предусмотрен переход от проверенного образца к серийному выпуску.

Типовые ошибки:

  • Опрос вместо наблюдения. Потребности выясняют только вопросами, а пользователь не сообщает того, чего не осознает. → Наблюдать за поведением в естественных условиях.
  • Единственный замысел. Рассматривают один вариант и сразу переходят к разработке. → Готовить несколько замыслов и отбирать между ними.
  • Разработка без образца. Вкладываются в производство до проверки замысла на пользователях. → Проверять решение на упрощенном образце.
  • Применение к ясной задаче. Метод используют там, где способ решения известен. → Применять при неопределенности способа, а не цели.

E3-02 — Управление изменениями (Change Management)

Откуда появился инструмент. Основанием подхода принято считать работы Курта Левина, психолога, изучавшего поведение групп. Наиболее известную схему из трех шагов — размораживание, изменение, замораживание — обычно возводят к его статье «Frontiers in Group Dynamics» (1947). Проверка первоисточника уточняет картину: у Левина эта мысль занимает одну из двадцати пяти частей статьи, приведена без опытных подтверждений и не связана с остальными его положениями, а привычный вид схемы придали последователи уже после его смерти в 1947 году. Исследование Стивена Каммингса, Тодда Бриджмена и Кеннета Брауна в журнале Human Relations (2016) показывает, что трехступенчатая модель в известном сегодня виде сложилась в 1950-е годы. Отдельное направление работа приобрела в 1990-е годы, когда неудачи преобразований на крупных предприятиях заставили выделить сопровождение перехода в самостоятельную задачу.

Суть и механика. Управление изменениями — системный подход к преобразованию организации. С тактической точки зрения оно означает возможность провести изменения в приемлемые сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление и повысить приспособление работников к новому порядку. В стратегическом отношении управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, что они становятся привычными и ожидаемыми для всего персонала, а их временное отсутствие вызывает беспокойство. Различие между двумя уровнями существенно: на первом изменение рассматривается как отдельное событие с началом и концом, на втором — как обычное состояние работы предприятия.

Значение организационного сопровождения видно на промышленном внедрении, разобранном ранее в цикле.

Пример. Металлоторговая компания «Новосталь-Маркет» трижды пыталась внедрить готовые системы управления взаимоотношениями с клиентами. Каждый раз данные оставались неполными и недостоверными, и от систем отказывались. Причина лежала не в самих программах: сотрудники не меняли привычный порядок работы, а внесение сведений оставалось необязательным. При четвертом внедрении в 2025 году порядок изменили: работу с клиентами свели в единый контур с учетной системой, а заполнение данных сделали обязательной частью процесса, без выполнения которой сделка не проходила дальше. Заполняемость данных достигла 88% по сведениям компании-интегратора; подробный разбор приведен в тридцатой статье цикла.

Сопротивление персонала обходится дороже стоимости программного обеспечения: одна и та же система при трех попытках дала отказ, а при четвертой — результат, и различие лежало в организации работы.

Границы применимости. Инструмент применим при любом преобразовании, затрагивающем порядок работы людей: внедрении систем, перестройке процессов, изменении организационной структуры. По методике это сложный инструмент. Первое ограничение — источник сопротивления: его источником чаще служат обоснованные опасения относительно нагрузки, ответственности и оценки труда, и работа с ним требует разбора этих причин. Второе — участие руководителей среднего звена: именно они определяют, станет ли новый порядок обязательным на местах. Третье — устойчивость: закрепление изменения требует отдельных усилий, и после ослабления внимания работа возвращается к прежнему порядку. Управление изменениями сопровождает внедрение всех сложных инструментов методики, включая CRM (D2-05) и сбалансированную систему показателей (E2-04).

Чек-лист перед началом работы с изменениями:

  • Установлено, чей порядок работы меняется и что именно для этих сотрудников изменится.
  • Разобраны причины ожидаемого сопротивления, включая нагрузку и ответственность.
  • Руководители среднего звена вовлечены до начала изменения, а не поставлены перед фактом.
  • Новый порядок сделан обязательным условием выполнения работы, а не рекомендацией.
  • Предусмотрено обучение и время на освоение нового порядка.
  • Определен способ закрепления изменения после завершения проекта.

Типовые ошибки:

  • Изменение приказом. Новый порядок вводят распоряжением без работы с исполнителями. → Разбирать причины сопротивления и устранять их.
  • Необязательность нового порядка. Систему вводят, прежний способ работы остается доступным. → Делать новый порядок единственно возможным.
  • Пропуск среднего звена. Работают с высшим руководством и исполнителями, минуя линейных руководителей. → Вовлекать руководителей среднего звена с самого начала.
  • Отсутствие закрепления. После завершения проекта внимание ослабевает, работа возвращается к прежнему виду. → Предусматривать способ закрепления нового порядка.

E3-03 — Управление портфелем инноваций (Innovation Portfolio Management)

Откуда появился инструмент. Портфельный подход к вложениям пришел в управление нововведениями из финансов, где идея распределения средств между активами с разным соотношением доходности и риска сложилась к середине XX века. Известность в приложении к инновациям получило правило 70–20–10, которое Эрик Шмидт, возглавлявший Google, изложил в 2005 году: около 70% ресурсов направляется на основное дело, 20% на смежные направления, 10% на замыслы, отдача от которых неочевидна. Само соотношение Шмидт заимствовал из теории обучения, где оно описывало распределение источников знаний. Правило разошлось по отраслям как готовая пропорция, хотя исследователи отмечают, что буквальное следование ему давало затруднения компаниям, чье положение отличалось от положения Google.

Суть и механика. Управление портфелем инноваций — непрерывный процесс отбора проектов и вложения в них средств в соответствии с корпоративной стратегией. Главная цель — определить оптимальное сочетание и последовательность предлагаемых проектов для достижения общей цели организации. Методика выделяет три этапа. Поиск потенциальных проектов создает банк данных из замыслов, готовых к проработке и оценке. Формулировка, первичная оценка и отбор проектов ведутся по системе критериев, среди которых соответствие проекта стратегии и образу предприятия, степень проработки замысла и обеспеченность основными факторами производства. Финансовый анализ и окончательный выбор проходят в четыре стадии: классификация проектов, их финансовый анализ, сопоставление результатов с критериями отбора и рассмотрение отобранных проектов с точки зрения бюджета предприятия.

Пример. К 2000 году лишь 15% замыслов Procter & Gamble достигали заданных финансовых показателей, а вложения в исследования и разработку составляли 4,8% выручки. Компания перестроила работу с проектами: вместо расчета на собственные лаборатории установила цель получать половину замыслов извне — от поставщиков, университетов, отдельных изобретателей и других компаний. Проекты разделили на группы с разными ожиданиями и сроками, поскольку постепенное улучшение продукта и создание нового направления оцениваются по-разному. К 2006 году доля вложений в разработку снизилась до 3,4% выручки, отдача от них выросла примерно на 60%, а доля замыслов, достигающих заданных показателей, увеличилась более чем вдвое. 

Портфельный подход разделяет проекты по ожиданиям и срокам, поэтому постепенное улучшение продукта и рискованное направление перестают оцениваться по одной мерке. 

Границы применимости. Инструмент применим на предприятиях, ведущих несколько проектов развития одновременно и вынужденных распределять между ними ограниченные средства. По методике это сложный инструмент. Первое ограничение — наличие стратегии: отбор ведется по соответствию ей, и при отсутствии сформулированных целей критерии отбора теряют основание. Второе — прекращение проектов: портфель предполагает не только отбор, но и своевременный отказ от проектов, не подтвердивших ожиданий, что оказывается труднее отбора. Третье — заимствованные пропорции: соотношение долей выводится из положения конкретного предприятия. Управление портфелем принимает замыслы от дизайн-мышления (E3-01), опирается на стратегическое планирование (E2-05) как на источник критериев и связано с управлением изменениями (E3-02) при переводе проектов в постоянную работу.

Чек-лист перед построением портфеля инноваций:

  • Сформулирована стратегия, по соответствию которой отбираются проекты.
  • Создан банк замыслов, поскольку отбор возможен лишь при наличии выбора.
  • Установлены критерии отбора, включая соответствие стратегии и обеспеченность ресурсами.
  • Определено соотношение долей исходя из положения предприятия, а не заимствованной пропорции.
  • Установлен порядок прекращения проектов, не подтвердивших ожиданий.
  • Определена периодичность пересмотра состава портфеля.

Типовые ошибки:

  • Заимствованная пропорция. Доли распределяют по чужому образцу без учета своего положения. → Выводить соотношение из стратегии и структуры затрат предприятия.
  • Отбор без стратегии. Проекты оценивают при отсутствии сформулированных целей. → Определять стратегию до установления критериев отбора.
  • Портфель без прекращений. Проекты начинают, но не закрывают, и средства расходуются на бесперспективные направления. → Устанавливать порядок и признаки прекращения проекта.
  • Единственный замысел. В работу берут первое предложенное, поскольку банка замыслов нет. → Формировать запас проектов до начала отбора.

Резюме

Четыре инструмента этой статьи занимают место между стратегией и повседневной работой предприятия. Стратегическое планирование задает направления, дизайн-мышление отыскивает решения, портфель инноваций распределяет между ними средства, управление изменениями доводит найденное до постоянного порядка работы. Общая для них трудность состоит в том, что каждый требует от руководителей продолжительного участия, а не однократного решения; замена участия процедурой обесценивает результат. История General Electric показывает это на планировании: система, признанная образцовой, превратилась в подготовку документов, которые первые лица не успевали рассматривать, и восстановление ее пригодности потребовало сокращения объема в десятки раз. Дизайн-мышление теряет смысл при замене наблюдения опросом, портфель инноваций — при заимствовании чужой пропорции, управление изменениями — при введении нового порядка распоряжением. Суммарная трудоемкость в 150 часов приходится главным образом на работу с людьми: изучение потребностей пользователей, выработку решений первыми лицами, преодоление сопротивления исполнителей. Для промышленного предприятия отсюда следует вывод, подтвержденный опытом внедрений: стоимость нововведения определяется прежде всего объемом организационной работы, без которой оборудование и программы не дают отдачи.

В следующей статье цикла завершим группу E и разберем ее технологическую часть: блокчейн для отслеживания ESG-метрик, интеграцию стратегии ESG и применение искусственного интеллекта в стратегическом планировании.

Похожие записи