Почему отчеты о выпуске расходятся: аккорд АЦТ для надежных производственных данных

В предыдущих выпусках рубрики «АЦТ на практике» рассматривались потери времени и качества на производственном участке. В каждом из них проверка результата опиралась на данные: время переналадки, коды простоев, срок выполнения заказа. Этот выпуск посвящен ситуации, когда сами данные не согласуются между собой и один и тот же показатель в разных отчетах принимает разные значения. Для этой проблемы методика АЦТ предусматривает аккорд из пяти инструментов, два из которых относятся к сложным.

Проблема: расхождение данных о выпуске в отчетах разных служб

Рассмотрим учебный пример. На участке механообработки выпуск за смену фиксируется в трех местах: в сменном рапорте мастера, в акте сдачи продукции на склад и в учетной системе. За одну и ту же смену мастер отчитывается о 412 деталях, акт сдачи содержит 396 деталей, учетная система показывает 389. Расхождение между крайними значениями составляет 23 детали, или 5,6%.

На производственном совещании каждая служба приводит свою цифру, и обсуждение сводится к выяснению, чья цифра верна. Планово-экономический отдел еженедельно тратит несколько часов на ручную сверку. Решения о плане, закупках материалов и премировании принимаются на основе данных, достоверность которых никто не может подтвердить.

Типичная реакция на такую ситуацию состоит во внедрении новой системы или аналитической панели, которая должна обеспечить «единую цифру». Если правила сбора данных остаются прежними, новая система воспроизводит прежние расхождения, но в более наглядной форме.

Аккорд: пять инструментов и порядок их включения

[Схема 1. Аккорд «Надежные данные о выпуске»: пять инструментов методики АЦТ и петля обратной связи]

Два инструмента относятся к группе A «Операционное превосходство», три к группе H «Данные и аналитика». Управление данными и управление основными данными методика называет базовыми инструментами группы H, с которых начинается работа с качеством данных. Управление данными также входит в приоритетный аккорд первого уровня зрелости, целью которого методика называет внедрение базовых цифровых слоев, включая системы управления производством и бизнес-аналитику.

Последовательность инструментов следующая. С помощью анализа коренных причин устанавливаются источники расхождений. В рамках управления данными закрепляются правила, по которым показатель собирается и исправляется. Средствами управления основными данными устраняются расхождения в справочниках. Визуализация обеспечивает доступ всех служб к согласованному показателю. По итогам цикла Шухарта-Деминга принимается решение о закреплении правил или о новом цикле анализа.

Как работает аккорд, шаг за шагом

Шаг 1. Установить причины расхождения: анализ коренных причин (A1-07 в Методике АЦТ). Команда в составе мастера, кладовщика, экономиста и специалиста учетной системы разбирает расхождения за четыре недели по каждой смене. В учебном примере выявлены три группы причин. Около 40% расхождений связано с тем, что одна и та же деталь заведена в справочнике под тремя кодами, созданными разными подразделениями. Около 25% вызвано разными единицами учета: мастер учитывает детали поштучно, склад принимает часть изделий комплектами. Остальные 35% объясняются разным моментом учета: мастер включает деталь в выпуск до контроля качества, склад после приемки, учетная система после проведения акта на следующий день. Методика оценивает освоение инструмента в 16 часов.

Шаг 2. Согласовать правила: управление данными (H1-01). Для показателя «выпуск за смену» составляется карточка из четырех положений. Определение: годные детали, принятые контролем качества и переданные на склад до окончания смены. Источник: акт сдачи на склад. Владелец показателя: начальник цеха, который отвечает за его достоверность. Правило исправления: изменение возможно только корректирующим актом с указанием причины в течение 24 часов. Рапорт мастера сохраняется как оперативный документ, но в отчетность выпуск попадает только из одного источника. Методика оценивает освоение инструмента в 36 часов и относит его к сложным.

Шаг 3. Упорядочить справочники: управление основными данными (H1-02). В справочнике номенклатуры участка 1 840 позиций, из них 210 оказываются дублями, то есть около 11%. Дубли объединяются, для каждой детали фиксируется единица учета и правило пересчета комплектов в штуки. Важнее разовой чистки правило создания новых карточек: кто вправе их заводить, какие реквизиты обязательны и как проверяется отсутствие дубля. Это процессная часть управления основными данными. Система управления нормативно-справочной информацией, которая в методике выделена отдельным инструментом (G3-03), понадобится позже, когда правила будут отработаны. Освоение инструмента H1-02 занимает 42 часа, методика относит его к сложным.

Шаг 4. Отобразить согласованный показатель: инструменты визуализации данных (H2-01). Ежедневная панель показывает выпуск за смену по согласованному определению и рядом значения из двух других источников. Если расхождение превышает 1%, смена выделяется цветом, и владелец показателя разбирает ее на утренней планерке. Расхождение не скрывается, а становится контролируемым параметром. Методика оценивает освоение инструмента в 18 часов.

Шаг 5. Проверить: цикл Шухарта-Деминга (A1-05). Через шесть недель команда сравнивает расхождение между источниками и долю смен с расхождением более 1% с исходными значениями. В учебном примере расхождение снизилось с 5,6% до 0,8%, а необходимость в еженедельной ручной сверке в планово-экономическом отделе отпала. Если расхождение сохраняется, команда возвращается к анализу причин, поскольку часто обнаруживается четвертая группа причин, не выявленная в первом цикле. Освоение инструмента занимает 10 часов.

Сколько это дает и как не посчитать эффект дважды

Самая распространенная ошибка в оценке такого проекта состоит в том, чтобы включить в эффект «найденные» 23 детали. Эти детали не были дополнительно произведены. Они либо учитывались дважды, либо числились выпущенными до контроля качества. После упорядочивания учета выпуск в отчетности может даже снизиться, и это корректный результат.

Эффект аккорда складывается из трех составляющих. Первая составляющая связана с высвобождением времени сотрудников, которые выполняли ручную сверку. Вторая определяется качеством решений: закупки материалов и план следующего периода рассчитываются от достоверного выпуска, и излишние запасы снижаются. Третья касается справедливости премирования, которое перестает зависеть от того, данные какой службы вошли в итоговый отчет. Первую составляющую можно рассчитать в рублях, вторую и третью целесообразно учитывать отдельно и не суммировать с первой без обоснования.

Что показывает практика российских предприятий

Открытых данных о российских проектах управления производственными данными с названием предприятия и показателями до и после изменений немного. Большая часть опубликованных цифр исходит от разработчиков решений и не раскрывает заказчика, поэтому их следует рассматривать как ориентиры.

Из именованных примеров можно привести проект единого справочника товарно-материальных ценностей для централизованного снабжения Трансмашхолдинга. По описанию исполнителя проекта, его результатом стали ускорение заявочной кампании и сокращение избыточных остатков на складах. Количественные показатели в открытом доступе не приводятся.

В качестве ориентира по масштабу работы разработчик решений ITPS приводит проект металлургической компании, название которой не раскрывается: данные примерно о 107 тыс. контрагентов объединялись из двух учетных систем, по итогам было актуализировано и очищено 50% записей. Эти данные представлены разработчиком решения и независимой проверке не подвергались. Сходную оценку распространенности проблемы в 2018 году приводил коммерческий директор B2B-Center Андрей Бойко: по его словам, у 80% предприятий справочников нет или они находятся в зачаточном состоянии. Это экспертная оценка без опубликованного исследования.

Типичные причины сбоев аккорда

Первая причина сбоя возникает, когда шаг 1 пропускают и сразу переходят к внедрению системы. В новую систему переносятся прежние расхождения, а их причины остаются неизвестными.

Вторая причина связана с шагом 2. Определение показателя разрабатывает служба информационных технологий без участия производства, а владельцем назначается подразделение, которое не влияет на процесс учета. Правила формально существуют, но не применяются на участке.

Третья причина относится к справочникам. Дубли объединяют один раз, но правило создания новых карточек не вводят, и через несколько месяцев доля дублей возвращается к прежнему уровню.

Четвертая причина проявляется на шаге 4. Панель показывает одну итоговую цифру и скрывает расхождение между источниками. Руководство видит согласованный показатель, хотя на участке данные продолжают расходиться.

С чего начать

Аккорд требует 122 часа освоения по методике, из них 78 часов приходится на два сложных инструмента группы H. Методика рекомендует перед началом проекта проверить знания команды и при необходимости привлечь внешних экспертов в роли наставников.

Перед запуском необходимо убедиться в выполнении пяти условий:

• выбран один показатель с наибольшим расхождением и наибольшим влиянием на решения;
• собраны значения этого показателя из всех источников минимум за четыре недели;
• в команду включены представители всех служб, которые фиксируют показатель;
• назначен владелец показателя из числа руководителей производства;
• согласовано, что на период проекта отчетность по показателю формируется только из одного источника.

Вывод

Расхождение данных о выпуске редко объясняется ошибками отдельных сотрудников. Как правило, оно возникает из-за того, что один и тот же показатель собирается по разным правилам и из разных справочников. Работа по этому аккорду начинается с выяснения причин и согласования правил и только затем переходит к справочникам и визуализации. В учебном примере расхождение сократилось с 5,6% до 0,8% без внедрения новой системы. В следующем выпуске рубрики будет рассмотрена ситуация, когда новая система внедрена, а порядок работы на участке не изменился, и аккорд, который встраивает обучение в ежедневную работу.