Инструменты методики АЦТ, часть 20: коучинг и менторинг (Coaching and Mentoring), развитие лидерства (Leadership Development), геймификация (Gamification) и вовлечение сотрудников (Employee Engagement)

Это двадцатая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу C1 «Управление талантами и развитием» — инструменты C1-05 и C1-06 — и открываем подгруппу C2 «Мотивация и вовлеченность» — инструменты C2-01 и C2-02.

Четыре инструмента этой части отвечают за то, что происходит между процессами и результатом: индивидуальную работу с человеком и его отношение к делу. Разброс трудоемкости здесь самый широкий в группе C: от 18 часов на геймификацию, которую методика относит к простым инструментам, до 60 часов на развитие лидерства — первый инструмент группы с оценкой «очень сложный». Разбираем по порядку.

C1-05 — Коучинг и менторинг (Coaching and Mentoring)

Откуда появился инструмент. Коучинг в современном виде сложился во второй половине XX века. Его отправной точкой считается книга «The Inner Game of Tennis» (1974) Тимоти Голви (род. 1938) — американского теннисного тренера, выпускника Гарварда. Голви заметил, что результату мешает не столько недостаток техники, сколько внутреннее сопротивление самого игрока, и что задача тренера — помогать человеку видеть происходящее, вместо того чтобы диктовать правильные движения. В 1979 году британский консультант Джон Уитмор и его коллега Грэм Александер перенесли подход Голви в Европу и — сначала через корпоративные теннисные программы, среди первых заказчиков была IBM — распространили его на работу с руководителями. Модель GROW (цель — реальность — варианты — воля к действию), которую Уитмор популяризовал в книге «Coaching for Performance» (1992), разрабатывалась совместно с Александером и Аланом Файном и остается базовой структурой коуч-сессии.

Суть и механика. Методика разводит две роли. Коуч не дает готовых ответов: он помогает сформулировать цель, осознать барьеры и найти собственный путь решения — подход работает на развитие лидерских качеств, снижение сопротивления изменениям и осознанность в принятии решений. Ментор работает иначе: это человек, прошедший похожий путь, который делится работающими инструментами, предостерегает от типичных ошибок и направляет. Практический выбор между ролями определяется задачей: новому начальнику участка, осваивающему незнакомое производство, нужен ментор со стажем на этом производстве; опытному руководителю, повторяющему привычные решения, полезнее коуч. Оба метода снижают тревожность и помогают удерживать фокус — методика прямо называет это их общей функцией.

Что дает менторинг в измеримых показателях, показало исследование, которое редко удается провести: с контрольной группой внутри одной компании.

Цифры сделали исследование Sun одним из самых цитируемых аргументов в пользу формальных менторских программ.

Границы применимости. Коучинг требует квалификации: разговор по модели GROW без подготовки вырождается в совещание с наводящими вопросами. Менторинг упирается в ресурс наставников — у сильных специалистов мало времени, и программа без организационной поддержки прекращается за полгода. Оба метода индивидуальны и плохо масштабируются на большие группы: там работают обучение (C1-04) и геймификация (C2-01). В связке инструмент усиливает развитие лидерства (C1-06), адаптацию новичков в жизненном цикле сотрудника (C1-02) и подготовку резервистов в планировании преемственности (C1-01).

Чек-лист перед применением.

• Определено, какая роль нужна под задачу: передача опыта (ментор) или развитие самостоятельности (коуч).
• Менторы отобраны из числа признанных специалистов, и их участие учтено в рабочей нагрузке.
• Коучи имеют подтвержденную подготовку, внутреннюю или внешнюю.
• Пары подобраны по содержанию работы, а не по формальному соседству в структуре.
• Зафиксированы цели каждой пары и горизонт работы: что должно измениться и к какому сроку.
• Программа имеет владельца, который отслеживает регулярность встреч и результаты.

Типовые ошибки: почему не работает и как исправить.

• Ментор по назначению. Наставником делают того, у кого меньше загрузка, без учета опыта и желания. → Отбирать менторов по компетенциям и добровольно; нагрузку компенсировать.
• Коучинг как контроль. Под видом коуч-сессий руководитель проверяет исполнение задач. → Развести роли: коуч не оценивает и не отчитывается о содержании сессий.
• Пары без целей. Встречи идут, предмета нет — программа превращается в разговоры на общие темы. → Фиксировать цель пары на старте и сверяться с ней каждые два-три месяца.
• Программа без ресурса. Наставничество добавлено к полной загрузке как общественная нагрузка. → Выделять время в рабочем плане ментора и учитывать его в оценке.

C1-06 — Развитие лидерства (Leadership Development)

Откуда появился инструмент. Систематическое изучение того, как формируются руководители, оформилось в отдельную дисциплину в 1970 году, когда в США был основан Центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL) — некоммерческая исследовательская и образовательная организация со штаб-квартирой в Гринсборо, Северная Каролина. Главный вклад CCL — многолетнее исследование «Уроки опыта»: Морган Макколл, Майкл Ломбардо и Энн Моррисон опросили 191 успешного руководителя крупных корпораций о событиях, которые сильнее всего повлияли на их управленческое становление, и обобщили выводы в книге «The Lessons of Experience» (1988). Из этого исследования выросла известная формула 70:20:10 — 70% развития дают сложные рабочие задания, 20% — работа с другими людьми, 10% — формальное обучение. Полезен принцип, стоящий за цифрами: руководителей развивает прежде всего практика с растущей ответственностью.

Суть и механика. Методика определяет инструмент как развитие навыков, способностей и уверенности людей для эффективного исполнения руководящих ролей. Рабочий состав программы: отбор участников с управленческим потенциалом, оценка стартового уровня, сложные развивающие задания, обратная связь, индивидуальная поддержка через коучинг и наставничество, формальные модули по управлению людьми. Отличие от общего обучения (C1-04) — в предмете: здесь развиваются не профессиональные, а управленческие компетенции, и мерой результата служит качество руководства, которое получают подчиненные участника.

Насколько мало компании вкладывают в эту область, показывают свежие данные крупнейшего исследования рабочих мест.

Управленческая роль остается массовой профессией, в которую большинство приходит без специальной подготовки.

Границы применимости. Инструмент самый трудоемкий в подгруппе — 60 часов, оценка «очень сложный» — и самый длинный по горизонту: эффект программы виден через год-два, поэтому она не подходит как быстрая реакция на незакрытую руководящую позицию (там работает привлечение талантов, C5-04). Слабое место — отрыв от практики: программа из одних тренингов противоречит собственной доказательной базе дисциплины. Развитие лидерства поставляет подготовленных кандидатов планированию преемственности (C1-01), опирается на коучинг и менторинг (C1-05) как метод индивидуальной поддержки и на 360-градусную обратную связь (C4-01) как источник оценки, а его влияние на команды измеряется вовлеченностью (C2-02).

Чек-лист перед применением.

• Определен профиль руководителя, под который ведется развитие: компетенции, а не список фамилий.
• Участники отобраны по потенциалу и результативности, критерии отбора открыты.
• В программе преобладают развивающие задания, доля аудиторных модулей ограничена.
• За каждым участником закреплена поддержка: коуч, ментор или курирующий руководитель.
• Запланирована оценка «до и после» — по обратной связи подчиненных, не только по самоотчету.
• Программа связана с кадровыми решениями: назначениями, резервом, ротациями.

Типовые ошибки: почему не работает и как исправить.

• Лидерство равно тренинги. Программа состоит из аудиторных курсов, практики нет. → Строить программу вокруг развивающих заданий с реальной ответственностью.
• Развитие без назначений. Участники растут, вакансии занимают внешние кандидаты — программа теряет доверие. → Связать программу с планированием преемственности и учитывать выпускников при назначениях в первую очередь.
• Отбор по лояльности. В программу попадают удобные, а не способные. → Использовать измеримые критерии потенциала и внешнюю оценку.
• Без ответственности за людей. Результат меряется прохождением модулей. → Оценивать выпускников по состоянию их команд: вовлеченность, текучесть, результат.

C2-01 — Геймификация (Gamification)

Откуда появился инструмент. Термин придумал британский программист и разработчик игр Ник Пеллинг в 2002 году: он предлагал переносить игровые интерфейсные решения на бытовую электронику — банкоматы, торговые автоматы, телефоны — и в 2003 году открыл под эту идею консалтинговую компанию Conundra. По собственному признанию Пеллинга, заказчиков идея тогда не заинтересовала, и в 2006 году компания закрылась. Массовым понятие стало позднее и уже без участия автора: около 2010 года, с ростом социальных сервисов с баллами и значками, термин закрепился в маркетинге и разработке продуктов, а в 2011 году он получил академическое определение — использование элементов игрового дизайна в неигровых контекстах. 

Суть и механика. Методика описывает четыре базовых элемента: вознаграждение (баллы и бонусы за выполнение заданий), соревнование (сравнение с другими участниками), достижение (значки, уровни, статусы, дающие ощущение значимости) и обратная связь (немедленная реакция системы на действие). Инструмент опирается на естественные склонности людей к состязанию, сотрудничеству и достижениям и работает там, где полезное действие само по себе не дает быстрого отклика: обучение, сбор данных, рутинные проверки, освоение новых систем. Существенное свойство — низкий порог: 18 часов на освоение.

Канонический корпоративный случай показывает, как игровая механика решает задачу, на которую не хватило бы штатных ресурсов.

Задача, для решения которой пришлось бы нанимать отдельный штат тестировщиков, была закрыта добровольным участием сотрудников.

Границы применимости. Главный риск — угасание эффекта новизны: баллы и рейтинги теряют силу за месяцы, и без обновления механики вовлеченность возвращается к исходному уровню. Второй риск — соревнование там, где нужна кооперация: рейтинг индивидуальных результатов в командной работе разрушает взаимопомощь. Геймификация не заменяет содержательную мотивацию: она усиливает интерес к осмысленной задаче и лишь маскирует бессмысленную. Естественные связки — обучение (C1-04), где игровые механики повышают завершаемость программ, и вовлечение сотрудников (C2-02), для которого геймификация служит одним из тактических приемов.

Чек-лист перед применением.

• Определено целевое поведение: какое конкретное действие должно происходить чаще.
• Выбранная механика соответствует характеру работы: соревнование для индивидуальной, командные цели для совместной.
• Награды и статусы значимы для участников, а не только для организаторов.
• Обратная связь мгновенная: участник видит результат действия сразу.
• Запланировано обновление механики и контента на горизонте от полугода.
• Установлены метрики эффекта: изменение целевого поведения, не число участников.

Типовые ошибки: почему не работает и как исправить.

• Механика без содержания. Игровая оболочка надета на бессодержательный процесс. → Сначала убедиться в осмысленности задачи, затем добавлять механику.
• Вечная витрина. Механика не меняется, через полгода активность падает до нуля. → Планировать сезоны, обновление заданий и наград заранее.
• Рейтинг против команды. Индивидуальное соревнование внедрено в работу, требующую кооперации. → Переводить механику на командные показатели.
• Принудительная игра. Участие сделано обязательным, начисление баллов — элементом оценки. → Сохранять добровольность; игра под давлением воспринимается как контроль.

C2-02 — Вовлечение сотрудников (Employee Engagement)

Откуда появился инструмент. Понятие ввел Уильям Кан — профессор организационного поведения Школы бизнеса Квестром Бостонского университета. В статье «Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work» (Academy of Management Journal, 1990) он показал на полевых исследованиях, что люди вкладывают себя в рабочую роль в разной степени — физически, когнитивно и эмоционально — и что степень этого вклада определяется тремя условиями: осмысленностью работы, психологической безопасностью и доступностью ресурсов. Прикладную форму понятию дали консалтинговые и исследовательские компании 1990-х, прежде всего институт Gallup с опросником Q12, который превратил вовлеченность в измеряемый управленческий показатель и позволил накапливать сопоставимую статистику по странам и отраслям.

Суть и механика. Методика определяет вовлеченность как эмоциональную привязанность, преданность и энтузиазм по отношению к работе, компании и ее целям — и подчеркивает, что формируют ее среда, культура, стиль управления и личный опыт сотрудника, а влияют на нее корпоративные ценности, прозрачность бизнес-процессов, система коммуникаций и баланс работы и личной жизни. Практический смысл инструмента в различении: вовлеченность отличается и от удовлетворенности (довольный сотрудник может работать вполсилы), и от лояльности (преданный компании человек может быть равнодушен к результату). Управление вовлеченностью — это цикл: измерение, выявление проблемных факторов по подразделениям, адресные изменения, повторное измерение.

Масштаб явления и цену вопроса ежегодно фиксирует крупнейшее исследование рабочей среды.

Пятая часть вовлеченных держится в мировой статистике много лет подряд, и именно поэтому вовлеченность остается резервом производительности, доступным без капитальных вложений.

Границы применимости. Вовлеченность нельзя внедрить кампанией: разовые мероприятия дают всплеск, который статистика следующего квартала съедает. Инструмент требует честной обратной связи: если по результатам опросов ничего не меняется, каждый следующий замер снижает и вовлеченность, и доверие. Измерительную основу дает отдельный инструмент — опросы вовлеченности (C2-03), тактические приемы — геймификация (C2-01) и программы благополучия (C2-04), а самый сильный фактор находится в зоне развития лидерства (C1-06): состояние руководителя передается команде.

Чек-лист перед применением.

• Разведены понятия: вовлеченность, удовлетворенность и лояльность измеряются и трактуются раздельно.
• Выбрана методика измерения и периодичность; данные сопоставимы между волнами.
• Результаты замеров разбираются на уровне подразделений, не только по компании в целом.
• По итогам каждого замера принимаются видимые сотрудникам решения.
• Руководители отвечают за вовлеченность своих команд, показатель входит в их оценку.
• Работа рассчитана на годы: бюджет и владелец процесса определены не под разовую акцию.

Типовые ошибки: почему не работает и как исправить.

• Опрос без последствий. Замеры проводятся, изменений нет — участие и доверие падают. → После каждой волны публиковать решения и сроки; выполнять их.
• Вовлеченность как праздники. Работа сведена к корпоративным мероприятиям. → Работать с факторами из данных: управление, процессы, коммуникации, нагрузка.
• Только общий индекс. Анализируется единый показатель по компании, различия подразделений не видны. → Разбирать данные по подразделениям и руководителям; адресовать точечно.
• Показатель ради показателя. Подразделения учатся отвечать «правильно». → Не привязывать премии к самому индексу; премировать за действия по его причинам.

Резюме

Четыре инструмента статьи образуют переход от развития отдельного человека к состоянию команды. Коучинг и менторинг (C1-05) — индивидуальный канал: один человек помогает другому расти или передает опыт. Развитие лидерства (C1-06) ставит эту работу на поток для управленческого слоя — и через качество руководителей влияет на команды сильнее любого другого фактора, что подтверждают данные Gallup. Вовлечение сотрудников (C2-02) описывает результирующее состояние людей и цикл управления им, а геймификация (C2-01) дает один из тактических приемов на этом пути. Осваивать инструменты можно независимо; содержательная зависимость одна — управлять вовлеченностью, не работая с руководителями, малоперспективно.

В следующей статье цикла продолжим разбор группы C «Люди и культура» — опросы вовлеченности (C2-03), программы благополучия сотрудников (C2-04), управление опытом сотрудников (C2-05) и кросс-функциональные команды (C3-01).