Инструменты методики АЦТ, часть 18: управление рисками проектов (Project Risk Management), управление программами (Program Management) и управление портфелем проектов (PPM)

Это восемнадцатая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу B4 «Координация и коммуникация» и всю группу B «Управление проектами и процессами» — инструменты B4-02, B4-03 и B4-04.

Эта статья закрывает группу B, и три ее инструмента поднимают взгляд с отдельного проекта на уровень всей организации. Управление рисками (B4-02) работает с неопределенностью, которая сопутствует любому проекту. Управление программами (B4-03) координирует группу связанных проектов ради общей цели. Управление портфелем (B4-04) отбирает и приоритизирует все проекты и программы организации под ее стратегию.

B4-02 — Управление рисками проектов (Project Risk Management)

Откуда появился инструмент. Экономическую основу для работы с рисками заложил американский экономист Фрэнк Найт: в книге «Риск, неопределенность и прибыль» он разделил измеримый риск и принципиальную неопределенность. В управлении проектами с неопределенностью впервые начали работать через вероятностный метод PERT, созданный для программы «Поларис» в конце 1950-х. Как самостоятельную дисциплину управление рисками оформил институт PMI: в первом издании свода PMBOK (1987) риск был второстепенной темой, но к третьему изданию (2004) вырос в одну из ключевых областей знаний. В 2009 году появился общий международный стандарт управления рисками ISO 31000.

Суть и механика. Управление рисками проектов — это работа с событиями, которые могут произойти и повлиять на проект. Риск — это неопределенное событие: оно может случиться или нет, а если случится, повлияет на сроки, бюджет, объем или качество. Метод состоит из нескольких шагов: выявить возможные риски, оценить их по вероятности и последствиям, определить, какие важнее, и подготовить ответ — как предотвратить риск, снизить его или что делать, если он случится. Затем за рисками следят на всем протяжении проекта.

Пример. Программа импортозамещения самолета «Суперджет» — наглядный пример реализовавшегося риска зависимости от одного типа поставщиков. Лайнер изначально собирали с большой долей импортных комплектующих, и когда доступ к ним закрылся, проект пришлось перестраивать под отечественные аналоги, что сдвинуло сроки. Управление рисками означало бы заранее пометить зависимость от зарубежных узлов как ключевую угрозу и держать план на случай ее проявления.

Границы применимости. Управление рисками нужно любому проекту с заметной неопределенностью, а чем крупнее и сложнее проект, тем оно важнее. По методике это сложный инструмент (30 часов на освоение). Оно не устраняет риски, а делает их управляемыми: полностью безрисковых проектов не бывает. Управление рисками сопровождает весь цикл управления проектом и встроено в стандарты (PMBOK, B1-07; PRINCE2, B1-06); на уровне программ и портфелей (B4-03, B4-04) риски рассматривают уже в совокупности. Отдельная большая тема — риски всей организации (группа I «Кибербезопасность и управление рисками»).

Чек-лист перед управлением рисками:

Определены возможные риски проекта: что и на каком этапе может привести к сбою.
Каждый риск оценен по вероятности и тяжести последствий.
Риски приоритизированы: на какие реагировать в первую очередь.
Для значимых рисков подготовлен ответ: предотвращение, снижение или план на случай.
Назначены ответственные за отслеживание ключевых рисков.
Риски пересматриваются на всем протяжении проекта, список пополняется.

Типовые ошибки:

Проект без анализа рисков. О рисках не думают, пока они не случаются, и встречают их врасплох. → Выявлять и оценивать риски в начале и по ходу проекта.
Формальный список рисков. Риски выписали один раз и забыли, ответы не готовят. → Приоритизировать риски и готовить конкретные ответы на значимые.
Только угрозы. Рассматривают лишь плохое, упуская благоприятные возможности. → Учитывать и возможности — риски с положительным эффектом.
Оценка без пересмотра. Риски оценили на старте, но по ходу проекта список не обновляют. → Пересматривать риски регулярно: появляются новые, меняется вероятность.

B4-03 — Управление программами (Program Management)

Откуда появился инструмент. Управление программами выросло из крупнейших оборонных и космических проектов середины XX века, где над одной большой целью работали десятки взаимосвязанных проектов сразу. Образцом стала американская программа создания межконтинентальной ракеты «Атлас» в 1950-х: руководивший ею генерал Бернард Шривер применил «принцип параллельности», координируя множество проектов как единое целое, — его называют одним из отцов современного управления проектами. По той же логике управлялись программы «Поларис» и «Аполлон». Как отдельную дисциплину управление программами закрепил институт PMI, выпустив «Стандарт управления программами» (первое издание, 2006) и введя профессиональную сертификацию в 2007 году.

Суть и механика. Управление программами — это централизованное скоординированное управление группой взаимосвязанных проектов ради общей стратегической цели. Программа — не просто набор проектов, а связанные между собой проекты, у которых общие цели, заказчики, технологии или ресурсы. Ключевое отличие от управления отдельным проектом — работа с взаимозависимостями: программа анализирует, как проекты влияют друг на друга, и выстраивает общую стратегию их реализации, которая определяет, как планируется и ведется каждый проект внутри. Смысл в том, что вместе проекты дают выгоду, которую по отдельности не получить.

Пример. Подготовка инфраструктуры к Олимпиаде-2014 в Сочи — это не один проект, а программа из десятков связанных: спортивные объекты, энергоснабжение, дороги и развязки, аэропорт, гостиницы. Все они имели общую цель и жесткие взаимозависимости по срокам, поэтому управлялись централизованно и скоординированно, а не порознь.

Границы применимости. Управление программами оправдано там, где несколько проектов служат одной крупной цели и сильно зависят друг от друга; для одиночного проекта оно избыточно. По методике это сложный инструмент (36 часов на освоение). Управление программой не заменяет управление входящими в нее проектами, а надстраивается над ним, координируя их между собой. Оно стоит на уровень выше проекта (B1-01) и на уровень ниже портфеля (B4-04): программа объединяет проекты под общую цель, портфель — все программы и проекты под стратегию. Риски на уровне программы рассматривают в совокупности (B4-02).

Чек-лист перед управлением программой:

Подтверждено, что проекты действительно связаны общей целью, а не просто идут одновременно.
Определены взаимозависимости между проектами программы.
Выстроена общая стратегия реализации программы, задающая порядок и приоритеты проектов.
Налажено централизованное управление общими ресурсами программы.
Определена выгода, которую дает программа в целом, сверх суммы отдельных проектов.
Назначен руководитель программы, координирующий проекты между собой.

Типовые ошибки:

Программа как набор проектов. Проекты ведут по отдельности, не управляя их связями. → Управлять взаимозависимостями и общей стратегией, а не только отдельными проектами.
Подмена управления проектами. Руководитель программы вникает в детали каждого проекта вместо координации. → Держать уровень программы: связи, ресурсы, общая цель.
Проекты без общей цели. В программу собирают несвязанные проекты по признаку одновременности. → Включать в программу только проекты, объединенные общей целью.
Игнорирование взаимозависимостей. Сроки проектов не согласованы, и они срывают сроки друг другу. → Планировать проекты с учетом их влияния друг на друга.

B4-04 — Управление портфелем проектов (Project Portfolio Management, PPM)

Откуда появился инструмент. Идею портфеля управление проектами позаимствовало у финансов. В 1952 году американский экономист Гарри Марковиц опубликовал работу «Выбор портфеля», заложившую современную теорию портфеля: инвестор подбирает набор вложений так, чтобы получить наибольшую отдачу при приемлемом уровне риска, снижая его за счет разнообразия (за это Марковиц получил Нобелевскую премию в 1990 году). В 1981 году профессор Уоррен Макфарлан в Harvard Business Review перенес этот подход с финансов на проекты: организация может смотреть на свои проекты как на портфель вложений, оценивая их не поодиночке, а вместе — по отдаче, риску и вкладу в общие цели. Как дисциплину управление портфелем закрепил PMI, выпустивший «Стандарт управления портфелем» (первое издание, 2006).

Суть и механика. Управление портфелем проектов — это управление всей совокупностью проектов, программ и инициатив организации ради ее стратегических целей. Если отдельный проект отвечает на вопрос, как сделать работу правильно, то портфель — какую работу стоит делать. Ресурсы всегда ограничены, а инициатив больше, чем организация может реализовать, поэтому портфель выбирает самые ценные и соответствующие стратегии инициативы, расставляет приоритеты, распределяет между ними бюджет и ресурсы и контролирует их как единое целое, включая общий уровень риска. Это взгляд на проекты с высоты всей организации: вопрос не в том, как выполнить отдельный проект, а в том, какие проекты организации следует вести.

Пример. Национальный проект «Производительность труда» работает по портфельной логике: заявок от предприятий больше, чем ресурсов центров компетенций, поэтому участников отбирают по критериям — размер выручки, отрасль, потенциал эффекта, — направляя поддержку туда, где отдача выше. Это отбор инициатив в портфель по единым правилам, а не по очереди обращений.

Границы применимости. Управление портфелем нужно организации, которая ведет много проектов и вынуждена выбирать между ними при ограниченных ресурсах. По методике это сложный инструмент (42 часа на освоение) — самый трудоемкий в подгруппе. Портфель работает на уровне всей организации и требует связи со стратегией: без ясных стратегических целей не с чем сопоставлять проекты. Он не заменяет управление отдельными проектами и программами, а стоит над ними, определяя, какие из них вести. Это высшая точка группы B: от управления одним проектом (B1-01) через программы (B4-03) к управлению всем проектным ландшафтом организации.

Чек-лист перед управлением портфелем:

Определены стратегические цели, с которыми соотносятся проекты.
Собраны все проекты и инициативы-кандидаты в единый список.
Заданы единые критерии оценки: отдача, риск, вклад в стратегию, стоимость.
Инициативы оценены и приоритизированы по этим критериям.
Ресурсы и бюджет распределены между отобранными проектами.
Портфель контролируется как единое целое и пересматривается при изменениях.

Типовые ошибки:

Проекты без отбора. Все инициативы принимаются без отбора, что распыляет ограниченные ресурсы. → Отбирать проекты по ценности и соответствию стратегии.
Отбор без стратегии. Проекты оценивают вне связи с целями организации. → Задать стратегические критерии и сопоставлять проекты с ними.
Отбор по настойчивости продвижения. Приоритет получают наиболее настойчиво продвигаемые инициативы, а не наиболее ценные. → Оценивать все инициативы по единым объективным критериям.
Портфель без пересмотра. Состав портфеля утвердили и не меняют при смене условий. → Регулярно пересматривать портфель: приоритеты и обстановка меняются..

Резюме

Три инструмента этой статьи объединяет то, что они смотрят на проект шире, чем изнутри одной задачи. Управление рисками (B4-02) работает с неопределенностью на любом уровне — от отдельного проекта до всего портфеля. Управление программами (B4-03) и портфелем (B4-04) выстраивают иерархию масштаба: программа объединяет связанные проекты под общую цель, а портфель — все проекты и программы под стратегию организации.

Этой статьей группа B закрывается: пройден путь от инструментов для одного проекта до управления всем проектным ландшафтом компании.

В следующей статье цикла перейдем к группе C «Люди и культура» — инструментам работы с персоналом: планирование преемственности (C1-01), управление жизненным циклом сотрудника (C1-02), управление талантами (C1-03) и обучение и развитие персонала (C1-04).