Инструменты методики АЦТ, часть 11: оптимизация ценности продукции (Value Engineering), системы управления качеством (ISO 9001), стандарт энергоменеджмента (ISO 50001) и Премия Правительства РФ в области качества

Это одиннадцатая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Завершаем подгруппу A6 «Стандарты и соответствие» и в целом группу A «Операционное превосходство» инструментами A6-02, A6-03, A6-04 и A6-05.

A6-02 — Оптимизация ценности продукции (Value Engineering)

Откуда появился инструмент. Value Engineering создал американский инженер Лоуренс Майлз (1904–1985), сотрудник отдела закупок General Electric. В годы Второй мировой войны из-за дефицита материалов и комплектующих компании приходилось искать им замены, и Майлз заметил: многие вынужденные замены не только делали продукт дешевле, но и улучшали его. В декабре 1947 года он формализовал наблюдение в метод «анализа ценности» (value analysis): метод отталкивается от функции — что деталь или продукт должны делать — и ищет, как обеспечить эту функцию дешевле, не снижая качества. В 1950-х метод взяли на вооружение ВМС США, которые переименовали его в «value engineering»; это название и закрепилось, а подход распространился по госструктурам и промышленности. Свой метод Майлз изложил в книге «Techniques of Value Analysis and Engineering» (1961).

Суть и механика. Value Engineering оптимизирует ценность продукта через анализ его функций. Ценность определяется отношением функции к стоимости: повысить ее можно, либо удешевив исполнение функции, либо усилив саму функцию при той же цене. Команда раскладывает продукт на функции, оценивает стоимость каждой и ищет, какие функции лишние, какие можно реализовать дешевле, где материал или конструкция избыточны. Метод убирает издержки, не создающие ценности для потребителя, сохраняя нужные свойства. Применять его выгоднее на ранних стадиях: чем позже, тем дороже изменения.

Сэкономить помог разбор функции: как только ясно, что именно деталь должна делать, находится более дешевый способ это обеспечить без потери качества.

Границы применимости. Value Engineering применим везде, где есть продукт или процесс с измеримой стоимостью и функциями, которые можно пересмотреть, — в производстве, строительстве, проектировании. Эффект максимален на ранних стадиях разработки; на готовом продукте изменения дороже. Метод снижает стоимость через функцию, но не управляет качеством системно (это ISO 9001, A6-03) и не устраняет потери в потоке (бережливое производство, A2-05); с последним он соседствует, поскольку оба отталкиваются от ценности для потребителя.

Чек-лист перед применением Value Engineering:

• Выбран объект с понятной стоимостью и значимой долей в затратах (дорогой или массовый).
• Продукт разложен на функции: что именно он должен делать для потребителя.
• Для каждой функции оценена стоимость ее текущей реализации.
• Отделены функции, нужные потребителю, от унаследованных и избыточных.
• Сгенерированы альтернативы реализации каждой значимой функции (материал, конструкция, технология).
• Изменения оценены по стоимости и рискам и проверены на сохранение требуемой функции.

Типовые ошибки:

• Сокращение затрат без анализа функций. Режут стоимость напрямую, жертвуя качеством и нужными свойствами. → Идти от функции: убирать издержки, которые не создают ценности, не трогая нужные потребителю свойства.
• Запуск на готовом продукте. Анализ применяют в конце, когда изменения дороги и ограниченны. → Включать анализ ценности на стадии проектирования.
• Анализ без потребителя. Ценность определяют изнутри компании, без учета того, что важно потребителю. → Оценивать функции с точки зрения потребителя и его готовности платить.
• Разовая акция вместо практики. Метод применяют один раз ради разового сокращения сметы. → Встроить анализ ценности в процесс разработки новых продуктов.

A6-03 — Системы управления качеством (Quality Management System, QMS) на базе ISO 9001

Откуда появился инструмент. Стандарты качества выросли из систем контроля качества в оборонной отрасли. В США в 1959 году появился военный стандарт MIL-Q-9858 на программы обеспечения качества поставщиков. На их основе Британский институт стандартов (BSI) выпустил в 1979 году BS 5750 — первый гражданский стандарт на системы качества. Он стал прямым прообразом международного: в 1987 году Международная организация по стандартизации (ISO) выпустила первую редакцию ISO 9001. Поворотной стала редакция 2000 года — акцент сместился с проверки готовой продукции и горы документации на управление процессами и постоянное улучшение по циклу PDCA (планируй, делай, проверяй, действуй). Редакция 2015 года ввела единую структуру для стандартов на системы менеджмента (Annex SL) и риск-ориентированное мышление. Сегодня по ISO 9001 сертифицировано более миллиона организаций по всему миру; сопутствующий стандарт ISO 9004 дает рекомендации по устойчивому успеху.

Суть и механика. ISO 9001 задает требования к системе управления качеством — не к самому продукту, а к тому, как организация выстраивает работу, чтобы стабильно выпускать продукт, отвечающий требованиям клиента и регуляторов. В основе несколько принципов: ориентация на потребителя, лидерство руководства, процессный подход, постоянное улучшение, решения на основе фактов. Организация описывает свои процессы, задает ответственность и показатели, регистрирует несоответствия и устраняет их причины, проходя цикл PDCA. Сертификация по ISO 9001 — внешнее подтверждение того, что такая система выстроена и работает; это важно для выхода на рынки и в цепочки поставок.

Ценность стандарта виднее всего там, где качество прежде держалось на отдельных людях.

Сертификат лишь фиксирует результат; работает сама выстроенная система — качество становится свойством процесса и воспроизводится при смене людей.

Границы применимости. ISO 9001 применим в организации любого размера и отрасли — это универсальный каркас. Он задает требования к системе, но не гарантирует высокого качества сам по себе: формальное внедрение ради сертификата, без реальной работы процессов, дает бумажную систему. По методике это сложный инструмент (40 часов). Стандарт описывает, как управлять качеством, но не дает статистических методов для этого — их берут отдельно (SPC, A4-02; анализ возможностей, A4-01; FMEA, A4-03). С ISO 50001 (A6-04) он делит общую архитектуру систем менеджмента.

Чек-лист перед внедрением ISO 9001:

• Определены и описаны ключевые процессы, их входы, выходы и взаимосвязи.
• Заданы политика и измеримые цели в области качества, понятные сотрудникам.
• Назначены ответственные за процессы и за систему в целом, вовлечено руководство.
• Налажены регистрация несоответствий, анализ их причин и корректирующие действия.
• Выстроены внутренний аудит и анализ системы со стороны руководства.
• Внедрение идет от реальных процессов, а не от написания документов под сертификат.

Типовые ошибки:

• Сертификат вместо системы. Внедряют ради бумаги, процессы на деле не меняются. → Строить систему от реальных процессов; сертификат — следствие, а не цель.
• Гора документов. Качество подменяют толстыми регламентами, которые никто не использует. → Документировать необходимое; мера — работоспособность процесса, а не объем бумаг.
• Качество — забота отдела качества. Ответственность замыкают на одной службе, руководство не вовлечено. → Включать процессный подход и лидерство руководства, как требует стандарт.
• Внедрили и забыли. Систему выстроили к сертификации и не развивают. → Запустить цикл PDCA: внутренние аудиты, анализ, постоянное улучшение.

A6-04 — Стандарт энергоменеджмента (ISO 50001)

Откуда появился инструмент. ISO 50001 — относительно молодой стандарт. Международная организация по стандартизации выпустила его 17 июня 2011 года, взяв за основу европейский стандарт EN 16001 (2009). Появление стандарта отвечало на рост цен на энергию и климатическую повестку: организациям нужен был системный способ управлять энергопотреблением, а не разовые меры экономии. ISO 50001 построен по той же логике, что ISO 9001 и экологический ISO 14001, — на цикле PDCA и на общей структуре стандартов на системы менеджмента, поэтому легко объединяется с ними. Редакция 2018 года привела стандарт к единой структуре Annex SL, усилила роль руководства и уточнила понятия, в том числе «улучшение энергетических показателей».

Суть и механика. ISO 50001 задает требования к системе энергоменеджмента: как организации системно снижать энергопотребление и повышать энергоэффективность. Логика та же, что у системы качества, только объект — энергия. Организация проводит энергоанализ (где и сколько тратится энергии), устанавливает базовый уровень и показатели энергоэффективности, ставит цели, внедряет меры и отслеживает результат по циклу PDCA. По сравнению с разовыми проектами энергосбережения стандарт делает управление энергией постоянной функцией, встроенной в процессы.

Стандарт переводит энергосбережение из набора разовых мер в управляемый процесс с измеримой базой и целями.

Границы применимости. ISO 50001 оправдан там, где энергозатраты заметны в себестоимости, — в энергоемких производствах, на крупных объектах. Он требует учета энергопотребления и данных: без измерений система энергоменеджмента не работает. Стандарт задает рамку управления энергией, но не содержит конкретных технических решений по энергосбережению — их подбирают отдельно. С ISO 9001 (A6-03) он делит структуру и часто внедряется вместе в составе интегрированной системы менеджмента (A2-07).

Чек-лист перед внедрением ISO 50001:

• Проведен энергоанализ: где, на что и сколько расходуется энергии.
• Определены главные потребители энергии и факторы, влияющие на расход.
• Установлены базовый уровень потребления и показатели энергоэффективности.
• Заданы измеримые цели по энергопоказателям и план мероприятий.
• Налажен учет энергии (счетчики, сбор данных) для контроля результата.
• Вовлечено руководство, назначен ответственный за систему энергоменеджмента.

Типовые ошибки:

• Энергосбережение без базы. Внедряют меры, не измерив исходное потребление, и эффект не с чем сравнить. → Сначала энергоанализ и базовый уровень, затем мероприятия.
• Разовые меры вместо системы. Проводят отдельные акции экономии без постоянного управления. → Встроить управление энергией в процессы по циклу PDCA.
• Стандарт без учета энергии. Систему документируют, но реального учета потребления нет. → Наладить измерение и сбор данных по ключевым потребителям.
• Система ради сертификата. Внедряют формально, показатели не улучшают. → Привязать к системе конкретные цели и меры по снижению расхода.

A6-05 — Премия Правительства РФ в области качества (RFGQA)

Откуда появился инструмент. Премия — российский аналог национальных премий по качеству, которыми государства отмечают организации с образцовыми системами менеджмента. Первой такой премией стала японская премия Деминга (1951), затем появились американская премия Болдриджа (1987) и Европейская премия за качество на базе модели EFQM (1991–1992). В 1992 году Госстандарт России выступил с инициативой создать отечественную премию, и постановлением Правительства РФ № 423 от 12 апреля 1996 года была учреждена ежегодная Премия Правительства РФ в области качества (присуждается с 1997 года). В ее основе — модель самооценки, гармонизированная с моделью совершенства EFQM: те же критерии и правила оценки. Организационно-методическое сопровождение ведет ВНИИС, организацию конкурса — Росстандарт.

Суть и механика. Премия — это конкурсная оценка зрелости системы менеджмента организации по модели совершенства. Модель делит критерии на две группы: «возможности» (как организация добивается результатов — лидерство, стратегия, процессы, персонал) и «результаты» (что достигнуто — для потребителей, сотрудников, общества и бизнеса в целом). Организация проводит самооценку по этим критериям, затем ее работу оценивают независимые эксперты-асессоры, выставляя баллы. Участие дает объективную внешнюю оценку, выявляет сильные стороны и зоны роста, а победа (звание лауреата или дипломанта) укрепляет репутацию. Это самый трудоемкий инструмент группы (80 часов, очень сложный): он требует зрелого менеджмента и серьезной подготовки.

Ценность премии — во внешней экспертной оценке по модели совершенства: она измеряет зрелость организации относительно лучших практик, тогда как сертификация подтверждает лишь соответствие базовым требованиям.

Границы применимости. Премия рассчитана на организации со зрелой системой менеджмента: для компании, которая только выстраивает процессы, участие преждевременно — сначала базовый уровень (ISO 9001, A6-03). Это инструмент оценки и развития, а не построения системы: он показывает уровень и направления роста, но саму систему нужно выстроить раньше. Модель премии опирается на принципы всеобщего управления качеством (TQM, A2-04) и на выстроенные системы менеджмента (A6-03, A6-04).

Чек-лист перед участием в Премии:

• Базовая система менеджмента уже выстроена и работает (например, по ISO 9001).
• Изучены модель и критерии премии: группы «возможности» и «результаты».
• Проведена честная самооценка по критериям, с фактами и данными, а не желаемым.
• Собраны доказательства результатов: для потребителей, сотрудников, общества, бизнеса.
• Назначена команда подготовки заявки, вовлечено руководство.
• Результаты самооценки и оценки асессоров превращены в план улучшений.

Типовые ошибки:

• Участие без зрелой системы. На конкурс идут, не выстроив базовый менеджмент, — оценка низкая и демотивирует. → Сначала наладить систему (ISO 9001), затем оценивать зрелость премией.
• Самооценка «как хочется». Критерии заполняют желаемым, без фактов и данных. → Оценивать честно, с доказательствами; ценность — в объективной картине.
• Премия ради награды. Цель сводят к званию, а развитие игнорируют. → Использовать обратную связь асессоров как план улучшений.
• Заявка силами одного отдела. Подготовку отдают службе качества без вовлечения руководства и владельцев процессов. → Вовлекать всю организацию: премия оценивает менеджмент целиком.

Резюме

Эти четыре инструмента закрывают группу A со стороны ценности, стандартов и признания. Оптимизация ценности снижает стоимость продукта, разбирая его функции и убирая то, что не создает ценности. ISO 9001 делает качество свойством системы, устойчивым к смене людей, и подтверждает это сертификатом. ISO 50001 переводит энергосбережение в управляемый процесс с измеримой базой. Премия Правительства РФ дает внешнюю экспертную оценку зрелости менеджмента по модели совершенства. Разброс по трудоемкости большой: от средней у оптимизации ценности (28 часов) до самого тяжелого инструмента всей группы A — Премии (80 часов). Общее у всех одно: эффект дает встроенная и поддерживаемая система — анализ ценности на стадии проектирования, стандарты ISO при реальной работе процессов, премия поверх уже выстроенного менеджмента.

Этой статьей цикл завершает разбор группы A «Операционное превосходство». В следующей статье перейдем к группе B «Управление проектами и процессами».