Инструменты методики АЦТ, часть 35: аутсорсинг (Outsourcing), управление качеством поставщиков (Supplier Quality Management), оптимизация маршрутов доставки (Route Optimization) и управление запасами со стороны поставщика (Vendor-managed Inventory)

Это тридцать пятая статья цикла по инструментам методики «Аккордная цифровая трансформация». Открываем группу F «Логистика и цепочки поставок» и подгруппу F1 «Базовое управление цепочками» — инструменты F1-01, F1-02, F1-03 и F1-04.

Четыре инструмента этой статьи охватывают вход в цепочку поставок и выход из нее. Аутсорсинг (F1-01) определяет, какие логистические функции предприятие выполняет само, а какие передает подрядчику. Управление качеством поставщиков (F1-02) устанавливает требования к тем, кто поставляет материалы и комплектующие. Оптимизация маршрутов доставки (F1-03) рассчитывает движение транспорта. Управление запасами со стороны поставщика (F1-04) передает поставщику ответственность за поддержание запаса у покупателя. Трудоемкость распределена равномерно: по 24 часа у первых трех инструментов и 28 у четвертого, все отнесены методикой к средней сложности. В сумме 100 часов, наименьшая величина среди статей последних групп.

F1-01 — Аутсорсинг (Outsourcing)

Откуда появился инструмент. Передача сторонним исполнителям работ, выполнявшихся собственными силами, отмечается с 1970-х годов. В логистике ее распространение ускорило дерегулирование грузовых автомобильных перевозок в США: закон о грузовых перевозчиках, подписанный 1 июля 1980 года, снял ограничения на вход в отрасль и на установление тарифов, после чего рынок услуг перевозки и складского хранения расширился. Признание за подходом самостоятельного значения принято связывать с решением компании Eastman Kodak, объявившей в 1989 году о передаче своей информационной службы компаниям IBM, DEC и Businessland. До того организация такого масштаба, где информационные системы считались стратегическим достоянием, сторонним исполнителям их не передавала. Событие получило в отраслевой печати название «эффект Kodak», после чего практика распространилась на другие функции, включая логистические.

Суть и механика. Аутсорсинг — передача функций, связанных с логистикой, сторонней компании. Он позволяет снизить затраты на обслуживание и управление логистической деятельностью, повысить качество и эффективность этой деятельности. При аутсорсинге заказчик передает функции под ключ, а подрядчик самостоятельно управляет процессом и ресурсами; ответственность за результат работы лежит на подрядчике. Методика выделяет пять видов логистического аутсорсинга: транспортный — передача организации и управления транспортными услугами; складской — передача хранения и складских операций; управление запасами и снабжение; информационный — передача управления информационными системами и технологиями; комплексный — передача всех логистических функций.

Границу между передачей работы и передачей ответственности видно на решении, положившем начало распространению подхода.

Аутсорсинг заменяет управление ресурсами управлением договорами, и требования к этой работе отличаются от прежних настолько, что подготовка заказчика оказывается условием результата.

Границы применимости. Инструмент применим там, где логистическая функция не относится к основной деятельности предприятия, а на рынке есть исполнители с необходимыми мощностями: перевозка, складское хранение, снабжение непроизводственными материалами. По методике это инструмент средней сложности. Первое ограничение касается предмета передачи. Ответственность за результат переходит к подрядчику, однако ответственность перед конечным заказчиком остается на предприятии, и при срыве поставки отвечать перед покупателем предстоит ему. Второе — утрата собственной компетенции: после нескольких лет работы с подрядчиком возврат функции внутрь обходится дороже первоначальной передачи, поскольку персонал и оборудование уже выведены. Третье — измеримость услуги: без установленных показателей уровня обслуживания сопоставить работу подрядчика с прежней собственной невозможно. Аутсорсинг связан с управлением качеством поставщиков (F1-02), поскольку подрядчик становится поставщиком услуги, и с системами управления цепочками поставок (F3-02) в части обмена данными.

Чек-лист перед передачей логистических функций на аутсорсинг:

• Установлено, относится ли передаваемая функция к основной деятельности предприятия.
• Рассчитана собственная себестоимость функции для сопоставления с предложением подрядчика.
• Определены показатели уровня обслуживания и порядок их измерения.
• Предусмотрен порядок действий при срыве обязательств подрядчиком, включая замену исполнителя.
• Оценена стоимость возврата функции внутрь предприятия при расторжении договора.
• Назначены сотрудники, отвечающие за управление договором и отношениями с подрядчиком.

Типовые ошибки:

• Передача без показателей. Функцию отдают подрядчику, не установив, как измеряется результат. → Определять показатели уровня обслуживания до заключения договора.
• Передача основной деятельности. Внешнему исполнителю отдают функцию, определяющую конкурентоспособность. → Разграничивать основную и вспомогательную деятельность.
• Отсутствие запасного варианта. Работу строят на единственном подрядчике без оценки последствий его отказа. → Предусматривать порядок замены исполнителя.
• Управление по-прежнему. Договором занимаются те же люди и теми же способами, что и собственным подразделением. → Готовить сотрудников к управлению договором и уровнями обслуживания.

F1-02 — Управление качеством поставщиков (Supplier Quality Management, SQM)

Откуда появился инструмент. Подход сложился в автомобильной промышленности. В 1960-е годы компания Ford ввела стандарт качества, которому надлежало соответствовать ее поставщикам, создала подразделения обеспечения качества поставок и резко сократила входной контроль. Смысл перемены состоял в переносе внимания с проверки поступающих партий на состояние системы качества у самого поставщика: содержание одинакового измерительного и испытательного оборудования у обеих сторон обходилось дороже проверки порядка работы у изготовителя. Позже компания развернула стандарт в программу требований к поставщикам. Первая редакция международного стандарта ISO 9001 вышла 15 марта 1987 года. К тому времени каждый автопроизводитель предъявлял собственные требования, и поставщики держали отдельных сотрудников только для сопровождения проверок разных заказчиков, что и привело к выработке общих отраслевых требований в 1990-е годы.

Суть и механика. Управление качеством поставщиков — система, которая позволяет организациям устанавливать строгие процессы оценки, наблюдения и улучшения работы поставщиков. Это непрерывный процесс, требующий стратегического подхода, применения технологий и формирования культуры постоянного совершенствования. Методика перечисляет входящие в него методы. Это тщательный отбор и оценка поставщиков, четкие требования и установление ожиданий, постоянное наблюдение за их работой. Сюда же входят развитие поставщиков и постоянное совершенствование, управление рисками и планирование на случай непредвиденных обстоятельств, аудиты и инспекции качества, применение аналитики данных и искусственного интеллекта, внедрение средств визуализации цепочки поставок.

Предел наращивания требований обнаружился в автомобильной отрасли к концу 1980-х годов.

Управление качеством поставщиков достигает предела, когда затраты поставщика на подтверждение соответствия начинают расти быстрее, чем улучшается качество поставляемой продукции.

Границы применимости. Инструмент применим при закупке материалов и комплектующих, от свойств которых зависит качество конечной продукции: в машиностроении, приборостроении, пищевой и химической промышленности. По методике это инструмент средней сложности. Первое ограничение — соразмерность требований: избыточная проверочная нагрузка переносится поставщиком в цену либо отсекает мелких изготовителей, сужая выбор. Второе — развитие вместо отбора: замена поставщика при узком рынке невозможна, и тогда работа состоит в доведении имеющегося до нужного уровня, что требует вложений со стороны покупателя. Третье — глубина цепочки: требования, доведенные до прямого поставщика, не распространяются на его собственных поставщиков автоматически. Управление качеством поставщиков опирается на аутсорсинг (F1-01) в части работы с подрядчиками услуг и связано с управлением рисками цепочки поставок (F4-01).

Чек-лист перед постановкой управления качеством поставщиков:

• Определены материалы и комплектующие, от которых зависит качество конечной продукции.
• Установлены требования к системе качества поставщика, а не только к параметрам партии.
• Проверочная нагрузка соотнесена с ценой вопроса, поскольку затраты поставщика возвращаются в цене.
• Предусмотрено развитие поставщиков там, где замена невозможна из-за узости рынка.
• Определено, распространяются ли требования на поставщиков второго уровня.
• Установлен порядок наблюдения за работой поставщика между проверками.

Типовые ошибки:

• Контроль партий вместо системы. Проверяют поступающую продукцию, не оценивая порядок работы поставщика. → Оценивать состояние системы качества у изготовителя.
• Избыточная проверочная нагрузка. Требования наращивают без соотнесения с ценой вопроса. → Соразмерять объем проверок со значимостью поставки.
• Отбор без развития. Несоответствующих поставщиков отсеивают там, где заменить их некем. → Предусматривать программу развития поставщиков.
• Требования без наблюдения. Проверку проводят однажды при отборе и к ней не возвращаются. → Вести постоянное наблюдение за работой поставщика.

F1-03 — Оптимизация маршрутов доставки (Route Optimization)

Откуда появился инструмент. Задача поставлена в 1959 году Джорджем Данцигом и Джоном Рамсером в статье «The Truck Dispatching Problem» (Management Science). Разбирался конкретный случай: развоз топлива с нефтебазы по заправочным станциям парком бензовозов, при заданных расстояниях и известной потребности каждой станции требовалось так распределить станции между машинами, чтобы суммарный пробег оказался наименьшим. Решение авторы получили средствами линейного программирования. В 1964 году Джефф Кларк, сотрудник кооперативного оптового общества в Манчестере, и Райт из Манчестерского университета предложили в журнале Operations Research приближенный способ расчета, известный как метод экономий: маршруты последовательно объединяются в порядке убывания выигрыша в пробеге. Способ пригоден для ручного счета и остается основой промышленных решений.

Суть и механика. Оптимизация маршрутов доставки — методика планирования пути, по которому транспортное средство должно доставить груз из точки отправления в пункт назначения с наименьшими затратами и в заданные сроки. Цель — повысить эффективность логистики, снизить расходы на топливо и обслуживание транспортных средств, а также улучшить обслуживание клиентов. Методика включает анализ данных, применение технологий и учет факторов, влияющих на движение транспорта. Ценность расчета возрастает с числом точек доставки: при нескольких адресах порядок объезда очевиден, при нескольких десятках число вариантов превышает возможности ручного перебора.

Разницу между ручным планированием и расчетом видно на развозе продукции производственного предприятия.

Расчет маршрутов дает результат прежде всего за счет сокращения числа рейсов, а не за счет спрямления отдельных путей.

Границы применимости. Инструмент применим при развозе по многим точкам с собственным или привлеченным транспортом: в оптовой торговле, производстве с прямыми поставками в розницу, обслуживании оборудования. По методике это инструмент средней сложности. Первое ограничение — качество исходных данных: расчет опирается на координаты точек, окна приемки и характеристики машин, и при неточных справочниках безупречный алгоритм дает непригодные маршруты. Второе — принятие водителями: расчетный маршрут расходится с привычным, и без работы с исполнителями план не исполняется. Третье — устойчивость условий: дорожная обстановка, состав заказов и ограничения меняются, поэтому расчет требует регулярного повторения. Оптимизация маршрутов опирается на системы управления цепочками поставок (F3-02) как на источник заказов и связана с аутсорсингом (F1-01) при работе с привлеченным транспортом.

Чек-лист перед внедрением оптимизации маршрутов:

• Выверены справочники: координаты точек, окна приемки, характеристики транспортных средств.
• Определено, что считается результатом расчета: сокращение пробега, числа рейсов или сроков доставки.
• Учтены ограничения по времени приемки у получателей и по режиму труда водителей.
• Предусмотрена работа с водителями, поскольку расчетный маршрут расходится с привычным.
• Установлено сопоставление планового и фактического пробега для проверки расчета.
• Определена периодичность пересчета при изменении состава точек и заказов.

Типовые ошибки:

• Расчет на неточных данных. Маршруты строят по устаревшим адресам и окнам приемки. → Выверять справочники до внедрения расчета.
• План без исполнения. Маршрут рассчитывают, водители едут привычным путем. → Сопоставлять плановый и фактический пробег, работать с исполнителями.
• Экономия пробега вместо рейсов. Оптимизируют отдельные маршруты, не пересматривая их число. → Рассматривать сокращение числа рейсов как основной источник результата.
• Разовый расчет. Маршруты рассчитывают однажды и применяют без пересмотра. → Устанавливать периодичность пересчета.

F1-04 — Управление запасами со стороны поставщика (Vendor-managed Inventory, VMI)

Откуда появился инструмент. Подход оформился в конце 1980-х годов. Показательным стал замысел, предложенный в 1988 году Брандо Витали, директором по логистике итальянской компании Barilla, крупнейшего производителя макаронных изделий. Компания сталкивалась с резкими колебаниями заказов от дистрибьюторов: объем мог упасть в несколько раз за неделю и через месяц вернуться к прежнему. Причина лежала в порядке заказа при ровном потреблении: дистрибьюторы раз в неделю смотрели на остаток и заказывали, когда он падал ниже установленного уровня, без всякого прогноза. Витали предложил передать решение о составе и сроках поставки самой Barilla, которая опиралась бы на данные о продажах конечным покупателям. Замысел встретил сопротивление как внутри компании, со стороны служб продаж, так и со стороны дистрибьюторов, увидевших в нем утрату самостоятельности.

Суть и механика. Управление запасами со стороны поставщика — ряд практик в контуре управления цепью поставок, при которых покупатель предоставляет поставщику определенные сведения: как правило, требуемые минимальный и максимальный уровни запаса, план потребления материальных ценностей исходя из производственных планов. Поставщик принимает на себя обязательства по поддержанию согласованного уровня запасов и уровня обслуживания непосредственно у покупателя либо на удаленных складах дистрибьютора или самого поставщика. Это нужно, чтобы производство не испытывало недостатка в необходимых комплектующих и одновременно запас не был чрезмерным. Среди преимуществ практики методика называет сокращение материальных запасов, сокращение дефицита материалов, сокращение логистических и закупочных затрат, увеличение продаж.

Сопротивление, которым сопровождается передача решения о запасе, проявилось при внедрении у итальянского производителя.

Передача поставщику решения о запасе меняет распределение полномочий между сторонами, и сопротивление возникает у обеих, включая службы самого поставщика.

Границы применимости. Инструмент применим при устойчивых отношениях с поставщиком и повторяющихся поставках однородных материалов: в производстве с постоянным составом комплектующих, в оптовой и розничной торговле. По методике это инструмент средней сложности, наиболее трудоемкий в статье. Первое ограничение — доверие и данные: покупатель раскрывает поставщику производственные планы и остатки, без чего расчет невозможен, и на такое раскрытие готовы не все предприятия. Второе — распределение полномочий: решение о закупке переходит к внешней стороне, что затрагивает службы снабжения обеих компаний и вызывает сопротивление. Третье — ответственность за излишки: договор должен определять, чьи средства связаны в запасе и кто несет потери при его избытке. Управление запасами со стороны поставщика опирается на управление качеством поставщиков (F1-02), поскольку требует надежного контрагента, и предваряет систему «Точно вовремя» (F2-01).

Чек-лист перед внедрением управления запасами со стороны поставщика:

• Определены минимальный и максимальный уровни запаса и требуемый уровень обслуживания.
• Установлен состав сведений, передаваемых поставщику: планы потребления, остатки, продажи.
• Определено, в чьей собственности находится запас и кто несет потери при его избытке.
• Проверена техническая возможность обмена данными у обеих сторон.
• Предусмотрена работа со службами снабжения и продаж, чьи полномочия изменяются.
• Внедрение начинается с ограниченного круга поставок, а не со всей номенклатуры сразу.

Типовые ошибки:

• Передача без данных. Обязательство возлагают на поставщика, не раскрывая ему планов потребления. → Определять состав передаваемых сведений в договоре.
• Неурегулированная собственность на запас. Не установлено, чьи средства связаны в запасе. → Закреплять в договоре право собственности и ответственность за излишки.
• Пренебрежение сопротивлением. Не учитывают, что порядок затрагивает полномочия служб обеих сторон. → Работать со снабжением и продажами до начала внедрения.
• Внедрение по всей номенклатуре. Порядок вводят сразу для всех поставок. → Начинать с ограниченного круга и расширять по мере отладки.

Резюме

Четыре инструмента этой статьи объединены тем, что каждый переносит часть работы или ответственности за пределы предприятия. Аутсорсинг передает подрядчику логистическую функцию, управление качеством поставщиков переносит контроль с поступающих партий на систему работы изготовителя, оптимизация маршрутов заменяет решение диспетчера расчетом, управление запасами со стороны поставщика отдает контрагенту решение о закупке. Сопротивление в каждом случае возникает внутри предприятия, у тех, чьи полномочия сокращаются: во внедрении Barilla возражения исходили в первую очередь от собственных служб продаж. Вторая общая черта — зависимость результата от качества исходных сведений: договор без показателей уровня обслуживания, требования без наблюдения, расчет по устаревшим справочникам и обязательство поставщика без раскрытия планов потребления одинаково не дают результата. Суммарная трудоемкость в 100 часов отражает характер работы: перечисленные инструменты требуют пересмотра договоров и распределения ответственности, а не построения систем. Для промышленного предприятия отсюда следует практический вывод: передача функции вовне меняет предмет управленческой работы с ресурсов на обязательства, оставляя ее объем прежним. 

В следующей статье цикла продолжим группу F подгруппой F2 «Оптимизация процессов»: разберем систему «Точно вовремя», бережливое управление цепочками поставок, кросс-докинг и обратную логистику.