АЦТ · СЕРИЯ ИНТЕРВЬЮ С ЭКСПЕРТАМИ   ВЫПУСК №1

«Не заменить, а усилить»

Анатолий Желтов — о бизнес-архитектуре в Enterprise, цифровых сотрудниках для среднего бизнеса, ТРИЗ как способе снять психологическую инерцию и о том, почему AI — это не самоцель, а инструмент.

Анатолий Желтов прошёл путь от профильного IT-образования через госслужбу и коммерцию в крупном бизнесе — и вернулся в технологии уже как бизнес-архитектор крупнейшего российского ритейлера. Сегодня он развивает направления индустрии 4.0 и помогает компаниям выстраивать AI-контур поверх управленческих процессов. В первом выпуске серии экспертных интервью АЦТ — о том, чем бизнес-архитектура отличается от IT-архитектуры, зачем компании цифровой сотрудник, что общего у ТРИЗ и творчества и почему «у проекта не бывает метрики “время”».

О СЕБЕ

— Анатолий, простым человеческим языком — кто ты, как пришёл в IT, чем занимаешься?

Спасибо за приглашение и за возможность познакомиться с экспертами Ассоциации цифровой трансформации. Мне Ассоциация импонирует уровнем профессионалов, которые в ней присутствуют.

Если коротко о себе. Профильное образование — радиоэлектроника и телекоммуникации. Долгое время после этого занимался госслужбой, потом ушёл в бизнес — сопровождал коммерческие интересы разных компаний. В определённый момент понял, что нужно возвращаться в IT, и примерно с 2018 года я снова плотно в технологиях.

Мне сразу удалось попасть на должность руководителя направления бизнес-архитектуры в очень крупном российском ритейле — наверное, в самом крупном. Бизнес-архитектура — это история, в которой все мои бизнес-навыки десятых годов очень пригодились вместе с изначальным IT-бэкграундом. По сути, это понимание всех бизнес-процессов компании в связке с IT-ландшафтом: бизнес-процессы, помноженные на IT-ландшафт. Моя основная задача была их имплементировать — закатывать новые процессы, которых до этого в компании не существовало, в полностью автоматизированный IT-ландшафт. Без остановки операционной деятельности, что было критически важно.

Получив такой опыт в энтерпрайзе, я решил попробовать себя в компаниях поменьше — в среднем бизнесе, но уже на уровне консалтинга. Стало понятно, что среднему бизнесу не хватает цифровой трансформации: многие процессы после крупного энтерпрайза оказались, мягко говоря, не на ближайшем уровне зрелости. Этим я и занимался следующие несколько лет — доведением компаний до уровня хороших стандартов.

Возвращался я в IT через стартапы и хакатоны. В определённый момент мы выиграли практически все российские и международные хакатоны, в которых заявлялись. Выложив всё своё портфолио — IT-бэкграунд плюс бизнес-опыт, — я закинул резюме на HeadHunter и оказался в крупной компании на позиции бизнес-архитектора. Через полгода возглавил подразделение и пять лет проработал в этой должности.

О ЗАДАЧАХ УРОВНЯ ПРАВЛЕНИЯ

— Расскажи о реальных успехах. Что удалось сделать руками?

Позиция бизнес-архитектора подразумевала, что задачи приходили с самого верха — с уровня совета директоров, уровня правления. Это всегда был максимальный уровень абстракции. Звучало это, например, так: «хотим как Amazon», и срок — полгода.

За полгода нужно было внедрить агентскую схему работы, которой в компании не существовало, и начать измерять первые показатели. Или, скажем, B2B-направление, которого у компании в прямом виде не было: огромная сеть с франчайзингом и всеми форматами, но прямого B2B нет — и его нужно поднимать с нуля. Уровень — вся Россия, миллионы операций в минуту. И всё это — без инцидентов, без ущерба, без остановки операционной деятельности.

— Почему решил уйти, если всё хорошо складывалось?

Как раз в этом и дело: если хочешь развиваться, надо бросать вызовы — и в первую очередь себе. Остаться на одном месте — да, тепло и уютно. Но даже когда у тебя по десять совещаний в день и каждый проект новый, всё равно это становится привычным и понятным. Хочется постоянно держать себя в тонусе.

Параллельно ко мне обращались как к частному лицу с просьбами помочь, объяснить, как должно быть. Я откликался, и в какой-то момент это стало нравиться. Я почувствовал, что готов и силы есть. А цифровая трансформация уже дала мне толчок к следующему шагу — к вопросам искусственного интеллекта.

Пока я работал в ритейле, одно из моих направлений было Data Science и Machine Learning. И когда я понял, что в среднем бизнесе не хватает цифровизации процессов как фундамента под ML — это и стало входной точкой. Правильно выстроив несколько процессов в нескольких компаниях, я увидел, как поверх всего этого можно накладывать слой AI. Тогда ещё не было хайпа ни вокруг LLM, ни понимания, что общение со «сверхразумом» в формате чата станет повседневностью. Сейчас это всё ещё проще.

AI — это формат усилителя. Что ты дал на вход, то и получишь на выходе, только громче.

— А сверхразум ли? Или просто обученный попугай?

Мне кажется, это формат усилителя. Языком радиолюбителя: что подал на вход, усилив, получишь на выходе. Если транслируешь в нейросеть глупость — она тебе её усилит и заодно отключит остатки мозговой деятельности. А если правильно подойти к запросу — можно получить очень неплохой результат.

ОБ ИНДУСТРИИ 4.0 — ПРОСТЫМ ЯЗЫКОМ

— Куда привело в итоге?

Параллельно я начал развивать свои направления в индустрии 4.0 — у меня высвободилось достаточно времени.

— Простым человеческим языком — как для бабушки. Индустрия 4.0 — это что?

Это беспилотники, искусственный интеллект, аддитивные технологии — в части 3D-печати. Я понял, что мы переходим в новую эпоху, в которой эти технологии будут преобладать. И, имея свободное время и подпитку процессами среднего бизнеса, я начал развивать свои компании.

Основное направление — беспилотники в гражданском секторе, прежде всего сельское хозяйство. Там много IT: и программное обеспечение самих аппаратов, и софт, который обрабатывает данные, которые эти аппараты выдают, и собственно конструкторское бюро, которое разрабатывает машины. В разработке этих машин 3D-принтеры участвуют напрямую — на этапе прототипирования.

— Внешние задачи ещё берёшь — или уже не до них?

Беру. Я ещё являюсь директором по развитию довольно интересной компании, которая занимается AI. Мы занимаемся практическим применением AI-инструментов: агентные слои, harness-системы.

Постараюсь объяснить максимально по-человечески — для бабушек и дедушек, и для руководителей и собственников, которые родом из Советского Союза и могут весь этот новояз не понимать.

Смысл в чём. Цель того, чем мы занимаемся, — дать живому сотруднику цифрового помощника. Не заменить его, а наоборот: дать дополнительный ресурс, который поможет дотягивать поставленные задачи до максимально хороших результатов.

Мы работаем с базами знаний. Не базами данных, а именно базами знаний — построенными на поиске смыслов внутри. Раньше нужен был точный запрос: если совпало — выдаёт результат, не совпало — пусто. Сейчас можно сформулировать запрос очень образно, и большая языковая модель его развернёт и вытащит максимально релевантный ответ. Это очень полезно, когда у тебя контактный центр, большое количество обращений изнутри и снаружи — нужно снизить нагрузку на линии поддержки, на операторов колл-центров, снять первичную нагрузку и аккуратно эскалировать дальше. При вале обращений вручную трудно правильно маршрутизировать, а агенты с этим справляются.

Помимо этого у агентных систем есть навыки, которые в них можно загрузить. Можно подгрузить целые корпуса информации — например, всю юридическую базу. Это поможет юристам быстрее закрывать задачи, не пропуская ни одного пункта. На входящих звонках можно фактически иметь у себя в штате психолингвиста, который вычисляет отклонения речевых паттернов от нормы — но это редкая практика. А здесь — загрузил десяток книг по психологии, два десятка по психолингвистике, и агент сам классифицирует входящие текстовые обращения на предмет мошенничества, скама, недобросовестного поведения или, наоборот, обоснованных претензий, которые нужно вовремя отслеживать.

О ПРАКТИКЕ: ПРОДАЖИ, МЕТРИКИ, АГЕНТЫ

— Есть ли что-то для повышения продаж, для усиления?

Конкретный кейс — буквально на пальцах. На мероприятии — выставке, конференции — фотографируем визитку. С визитки сразу распознаётся: что за человек, какую компанию представляет. Тут же агент идёт на сайт компании, вычитывает информацию, обогащает карточку контакта — и она у меня уже в системе. Я вижу, о чём речь.

Этому же человеку я могу дать возможность узнать про мою компанию больше, чем он представлял изначально. В режиме обычного чата он задаёт вопросы — и агент, который уже всё знает про его компанию, сам же ему и отвечает.

Дальше тот же агент может «переехать» на сайт — и любой посетитель, особенно если это крупный портал с большим количеством страниц, может задавать вопросы и получать ответы. А затем агент уже выполняет функции категоризации клиентов, сбора их в сегменты, выстраивания контакта с другими контрагентами на предмет потенциального взаимодействия. То есть это агент, который начинает приносить пользу сразу.

— Я слышал, что система может анализировать работу менеджеров по продажам и автоматически выставлять рейтинг. Если кто-то расслабился — это фиксируется и попадает к руководителю?

Покажу на экране, чтобы не быть голословным.

Бизнес-архитектура вместе с AI-контуром — это вот что. Видно, какие у роли входящие потоки, какими процессами она управляет, какие модули внутри системы — в частности CRM — задействованы. У роли есть свой агент-координатор: он помогает мониторить объекты, выявлять риски, распределять ресурсы, координировать команды, строить диаграммы Ганта по запросу.

Дальше — бизнес-процессы. Все эти агенты участвуют в статусной схеме, и на каждом этапе воронки работают автоматические триггеры. Например, MCP-агент: он по обычному языковому запросу дёргает соответствующий инструмент — это слой интеграции со сложными системами — и вытаскивает оттуда то, что нужно.

Связь с тем, как выполняются задачи, идёт от метрик. Метрики высокого порядка, спускаемся ниже, ниже, ниже. На уровне метрик низкого порядка — лиды, конверсия первого, второго, третьего порядка. У каждой метрики есть цель — её достижение и есть ключевая история.

Агент, который работает на владельца этой метрики — на менеджера или директора по маркетингу — осуществляет трекинг источников, аналитику по каналам: эти работают лучше, эти хуже. Продажник, например, выставляет SLA: через 30 минут после получения лида его нужно сконвертировать во встречу — быстро ответить, поставить задачу. Все агенты ориентируются на эти метрики, чтобы на выходе мы видели KPI-дашборд, в котором метрики, привязанные к финансовым показателям компании, выполняются. Агенты-стратеги, агенты-продажники, агенты-координаторы, агенты-снабженцы — все они помогают держаться в коридоре заданных метрик, постоянно их улучшая.

Поэтому сказать «человек эффективен» абстрактно — сложно. Есть известная притча про сисадмина: если он сидит, играет в игрушки и ничего не делает — это показатель хорошего сисадмина, потому что у него всё под контролем. Так себе ключевая метрика, конечно, но к чему-то привязываться надо.

У нас сейчас идёт эксперимент с лидером рынка в области отделки домов — вентилируемых фасадов. Они порядка восьми лет ведут дела в CRM и параллельно ведут хозяйствующих субъектов в ERP. Мы отдельными агентами анализируем, как велась их переписка, как велись проекты, как трекались задачи — вместе с результатами, которые они получили. Это, по сути, ретроспектива для выработки идеальной модели бизнеса. Где был буст, как они лучше всего подходили к задачам, где задача поставлена по SMART, а где нет, где применяли Agile, а где — жёсткий waterfall (что бы это сегодня ни значило). Всё это можно ретроспективно выстроить и на этом построить ту самую бизнес-архитектуру, о которой мы говорили.

ОБ AI КАК ИНСТРУМЕНТЕ, А НЕ СЕРЕБРЯНОЙ ПУЛЕ

— Не весь свет клином сошёлся на искусственном интеллекте. Это же не серебряная пуля. Или всё-таки серебряная?

Мы знаем, для чего использовались серебряные пули — конечно, нет.

Одно из наших направлений — беспилотники в сельском хозяйстве. Но цель там не сами беспилотники, цель — повышение биологизации почв, чтобы получать более качественное сырьё для продуктов питания. Это точное земледелие: уменьшаем количество вносимых пестицидов, точно контролируем поле, понимаем, где оно в хорошем состоянии и его не нужно ничем заливать, а где появился очаг — его нужно обработать вместе с буферной зоной.

С AI ровно то же самое. Это не самоцель. Это инструмент, который нужно применять там, где это уместно. А там, где он не нужен — его не нужно трогать и не нужно натягивать. Иногда бумажные журналы, к которым люди привыкли и которые хорошо выполняют свою функцию, должны остаться бумажными журналами.

AI — не самоцель. Где он не нужен — его не нужно натягивать. Иногда бумажные журналы должны остаться бумажными журналами.

О ТРИЗ, РЕЖИССУРЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ИНЕРЦИИ

— Чем ты увлекаешься как человек — за пределами IT?

Я творческий человек. Люблю ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. Мы с тобой, кажется, уже пересекались по этому поводу на каких-то конференциях. ТРИЗ — это про то, чтобы разминать мозги, держать их в тонусе, решать абсолютно разноплановые задачи. Неважно, какая отрасль. Это совсем не про IT — это про здравый смысл.

Творчество люблю ещё и в другом плане: у меня есть режиссёрское образование. Иногда помогаю молодым дарованиям делать контент — будь то книги, съёмки кино или запись музыкальных треков. И здесь — абсолютно без AI: наоборот, человеческое творчество на первом месте. Там есть душа, нерв, вкус. И всё это безусловно передаётся через наши обонятельные, слуховые, зрительные контакты.

— То есть ТРИЗ — это способ посмотреть на проблемы по-другому, в том числе в основной работе?

Да, это способ посмотреть на задачу с другого угла — как минимум. И мне хотелось бы передать это и молодому поколению — сейчас готовлю цикл лекций для детей по развитию творческого воображения.

Это нужно для того, чтобы развивать творчество — и у себя, и у тех, кто рядом. Самое плохое, что есть, — это психологическая инерция. Я очень часто сталкивался с тем, что над задачей думают серьёзные, умные люди — многие со степенями, в том числе докторскими, — и не могут её решить именно из-за психологической инерции. А специалист, у которого эта инерция снята или натренирована на снятие, может решить эту задачу, вообще не являясь экспертом в этой отрасли. Конечно, экспертиза в отрасли тоже нужна — её обеспечивают специалисты.

Самое плохое — это психологическая инерция. Серьёзные люди со степенями не могут решить задачу именно из-за неё.

О ФАКАПАХ

— Чтобы интервью не превращалось в самопрезентацию — расскажи о провалах. За одного битого двух небитых дают.

Большой факап заключался в том, что выбрать беспилотники накануне специальной операции было не самым удачным решением. Многое из того, что мы хотели воплотить, сейчас не везде реализуемо.

Второй факап — когда я почувствовал, что свободного времени стало больше, чем хотелось, и подумал: ну, сейчас вернусь в корпорации, посмотрю, чем живёт энтерпрайз. А энтерпрайз как раз начал свой этап разгрузки. И мне пришлось серьёзно постараться — в том числе с помощью ТРИЗ — чтобы понять, как сегодня вообще живёт рынок HR. Стандартные подходы, которые мне казались «да ладно, сейчас вообще не вопрос», оказались совершенно не такими.

Факапов было много, я об этом не стесняюсь говорить. Мне кажется, это максимально полезная история. Мир сильно трансформируется — настолько, что привычные методы, на которые ты опираешься как на работающие «как раньше», перестают работать. Очень часто упираешься в то, что мир уже не выглядит так, как ты ожидал. Он стал другим.

— А клиентские истории, где не сразу получилось — но потом этот опыт пригодился? Не каждый же раз «успешный успех».

Бывает и такое. Когда ты живёшь немного в другом измерении, у тебя профдеформация — кажется, что всё должно быть «вот так и только так». Это ошибка выжившего.

Бывает, что изначально что-то спланировал, не рассчитал какой-то ресурс, не учёл ситуации наперёд — и всё оказалось сложнее, чем казалось на бумаге. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».

Это даже не факапы — это опыт, и он всегда положительный, потому что регулярно несёт выводы. Главное — думать о бизнесе и о клиенте, не попадать в неприятные ситуации. У собственника в среднем бизнесе два приоритета: безопасность и финансовая устойчивость. Это всегда держится в голове. Но иногда ставятся задачи, которые, по большому счёту, и не нужны: ты уже распланировал, представил, «как космические корабли бороздят простор Большого театра», а на выходе понимаешь, что ни уровень технологической готовности, ни готовность команды, ни готовность собственника к изменениям — не запланированы на ближайший квартал. А то и на два.

О МЕТОДОЛОГИИ: POST-MORTEM И PRE-MORTEM

— У нас сегодня как раз вышла аналитика по успешным и неуспешным проектам цифровой трансформации. Мантра — что 70% не взлетают. Но это неправда: проект, в котором бюджет превышен на 10% или сроки сдвинулись на два месяца, тоже записывают в провал, а он мог принести финансовый результат и окупиться. И главное, на мой взгляд, — чтобы собственник сам себе мог ответить на вопрос: зачем, чтобы что вы это делаете.

Полностью согласен. Очень частая ошибка — особенно по AI-инструментам — это считать, что есть такая метрика, как время. При внедрении AI метрики «время» не существует: у всех разная мотивация, разная компетенция. Говорить «мы сейчас сократим столько-то часов» — в корне неверно.

Подход здесь у меня выработался не сразу: всегда нужно понимать, какую метрику ты хочешь достичь. На языке ТРИЗ — идеальный конечный результат, который ты хочешь увидеть. И только когда понимаешь, к чему идёшь, можно сделать то, что у патологоанатомов называется post-mortem analysis — посмертный анализ, вскрытие. В обратном порядке, по шагам, отматываешь от идеального результата к началу и смотришь, чего тебе не хватает на каждом этапе.

А есть зеркальное упражнение — pre-mortem, предсмертный анализ: представить, что всё закончилось плохо, и обратно отмотать к сегодняшнему дню, чтобы понять — почему так произошло. Эти два упражнения очень полезны именно для собственников: они дают понимание, как компания будет выглядеть в идеальном случае и в самом критичном случае. Всё остальное окажется где-то на пересечении этих двух траекторий.

Чтобы проект не развалился — представь, что он уже развалился. И отмотай назад: почему.

— То есть, чтобы проект не развалился, нужно заранее представить, что он уже развалился — и проанализировать, почему?

Отличное упражнение. Последние полгода-семь месяцев — чуть-чуть до Нового года это началось — я как раз начал внедрять такие практики. Эта методология выкристаллизовалась у меня в голове, и я уже со многими собственниками этот момент проговариваю.

ФИНАЛ

Анатолий, не будем перегружать первую встречу. Очень интересно — и про практику, и про ТРИЗ, и про всё вместе. Получается, ты многофункциональный, многостаночный — такой сценарий. Спасибо большое за твоё время.

Уважаемые друзья и коллеги, мы продолжим эту серию интервью с нашими экспертами — для того, чтобы вы понимали: мы не «железные дровосеки-айтишники», которые безбашенно что-то внедряют в чужие системы. Мы тоже люди. И мы хорошо понимаем, что любая задача может быть решена и с технической точки зрения, и с логической, и с общечеловеческой — мы будем и дальше делиться информацией, кто мы, что мы делаем, и зачем мы это делаем, что нами движет.

Добро пожаловать в серию об экспертах.

О СЕРИИ

«Серия интервью с экспертами» — публикации Ассоциации цифровой трансформации (АЦТ) о людях, которые занимаются цифровой трансформацией в России. Без жаргона, без саморекламы — о реальном опыте, успехах и провалах.

Подготовка и расшифровка: АЦТ.  Текст подготовлен с использованием цифрового инструмента “Конверсатор” на основе видеоинтервью; речь сохранена с минимальной редактурой.